企业战略规划八要素
企业家大都清楚“战略规划”的重要性，却不太清楚战略规划如何做、有哪些关键举措，这里小编给大家分享一些关于企业战略规划八要素，方便大家学习了解。
企业战略规划八要素
一、战略商机
优秀的“企业战略规划”必是对“战略性商机”的重要把握，战略商机是基于企业内部资源能力和外部商机的深度把握，是企业战略规划快速推进的“重要保障”，同时也是企业发展战略制订的“重要假设”之一，正是基于对“战略商机”的把握我们才能更好的制订战略，确定战略规划的主体内容。
目前战略商机多是从产业层面、消费层面和竞争层面来看的，是基于企业对外部商机的真正把握，是企业战略规划制订的关键环节，是企业快速成长的关键所在。
1、产业类商机
企业战略性商机更多是基于“产业发展”做出自己的洞察，在新产业发展中发挥引领作用，在产业升级中及时转型变革，在产业更迭时找寻自身的方向。产业类商机多随“产业发展”而来，其主要类型有：
1)新产业兴起商机。即当新产业兴起之时，企业抓住新产业发展的良机，对新产业发展进行适当引导，促进产业发展;如速冻食品产业兴起时，三全就是在郑州抓住了产业兴起、巨头未兴的良机，聚焦现代渠道拓展，发力区域市场，从而奠定了“速冻食品产业”老大的地位。
2)产业升级商机。即产业在技术、生产和消费等要素驱动下，整体产业发生了新的变革，产业发展面临着升级再造，企业须抓住升级机遇实现快速成长;如油炸食品向膨化食品升级时，就有大量食品企业顺势而为，推动新品类升级而实现了企业飞速发展，闽南的休闲食品生产集群快速发展正受益于此。
3)产业更迭商机。即当产业经营发生大的变化时，企业依靠核心竞争优势抓住机遇快速成长;如1998年“三鹿”三聚氰胺事件后，乳品行业发生“大震动”，三鹿崩塌，北京三元顺势而上，兼并三鹿，实现了产能和区域的双重扩张。
4)产业整合之机。即产业发生大量的资本并购后，产业竞争环境发生大的改变，企业抓住有利于自己的发展机会以实现快速增长;如啤酒行业在资本的强势介入下，三大巨头华润、青岛和燕京实现对啤酒全行业的大量“企业并购”，推动了啤酒行业集中度的飙升，金星啤酒在则产业并购之时“专注河南等市场”，推进“区域精耕”战略，实现了快速突破。
2、消费类商机
消费类商机是基于“消费者消费需求变迁”而来，其更多基于对消费者深度研究、对消费核心需求把握而得来，“消费类商机”可以引发企业市场运作的变革，从而拉动产能扩张、技术进步等关联动作。消费类商机的主要类型包括：
1)需求变化的商机。消费者需求往往是多变的，其需求往往会随着生活消费水平变化而变化，以前的消费者生活水平不高，消费档次有限，消费产品多集中于生活必需品类等，可选品消费、高档品消费较少，消费支付能力提升、生活水平提高无形中抬升了奢侈品、高档品消费;据有关资料显示，中国2011年个人奢侈品消费额的增幅达18%到22%，是2011年全球个人奢侈品消费额增幅最高的地区，中国奢侈品消费在未来一二十年里，都将以两倍甚至三倍于gdp的速度增长，奢侈品行业的高增长就是一例明证。
2)需求升级的商机。一些消费需求本身就是存在的，可原先的消费需求是基本性的，消费时更多关注产品质量、购买便利性等;随着生活水平提高，消费需求更加注重产品的高品位、档次感和个性化，更加注重产品购买体验、消费体验和愉悦交易体验，服装行业从原有的穿得牢、穿得实、穿得久到现今的穿得美、穿得新、穿得俏发展，这就是一例明证，消费需求升级必会带来企业飞速发展的商机。
3、竞争性商机
竞争性商机是基于对“竞争对手”的洞察而来的，其和“产业类商机”时常结合在一起，产业发展的商机把握必然会牵涉到“竞争对手的深度洞察”。多数行业市场处于快速增长中，但不是所有的企业都可以在快速发展的市场中“找到成长捷径”，对手的失误就是企业发展的良机。竞争性商机的类型主要包括：
1)“竞争对手失误”出现之时。企业在市场发展中总会有所举措，而当其举措不当时，对其竞争对手而言其失误就是“一次难得商机”，企业可以“趁虚而入”，直指对手的“失误所致的空虚之处”，从而实现企业的快速成长。
2)“竞争对手发现蓝海”之时。产业发展中，优秀的企业总会善于发掘“成长蓝海”，一种新产品、一种新模式、一个新渠道、一种新技术都可以引发成长的新机遇、发展的新蓝海，“蓝海商机”对企业发展本身就是一次“难得商机”;如苹果公司推出ipad、iphone等知名产品，其竞争对手如三星、联想等也推出相关的产品，共同分享“蓝海”发展良机，共同获得成长。
二、核心竞争力
战略商机是针对企业外部资源而言，其更多关注外部商机的把握，更着眼于外部商机的发现;在关注外部战略商机的同时，我们更应关注企业内部资源和能力，以更好发现自己的核心资源和核心能力，内外结合才能制定正确的“企业发展战略”。
1、资源梳理
企业资源是企业发展的重要支撑，也是企业发展的重要保证。雄厚的资源是企业发展的关键所在，是企业前进的重要驱动力，资源梳理是企业快速发展的前提之一，其要点主要集中在：
1)核心资源是什么。企业的'资源有很多种，其资源有隐性的，如品牌、商誉等;也有显性的，如销售网络、产品特性等;企业资源有层次之分，有短期性资源，有长期性资源，有一般资源，也有核心资源，企业要时刻清楚自己的核心资源是什么，核心资源的实际状况如何，其对企业发展的作用如何，这些均是需要我们澄清明确的，不明确也无法制订清晰的发展战略规划。
2)资源的可复制性、可转移性、可发挥性如何。资源不是孤立的，其应是可转移的、可复制的、可转换的，其应是企业未来发展战略中具有更加重要的作用，不因时间流失而失去光彩，不因业务转换而失去效用，各种资源的可复制性、可转移性和可发挥性比较是至关重要的，企业须对此做出深思、做出洞察;如三星的各项专利、苹果优秀的产品工业设计都是其自己优秀的、可复制、可转移、可发挥的资源。
3)资源与产业发展的匹配度、适应度如何。产业发展其势荡荡，趋势使然，企业身处行业发展之中，其资源须与产业发展保持高匹配度，保持高适应度，对于不能同步行业发展、不能助力企业发展的资源，其对企业未来发展效用有限，同样无法在战略规划中发挥高效用，企业在资源梳理中须进行分类处理，战略性资产如专利、技术、工艺配方、销售网络、品牌等进行核心保护，对供应商资源、生产设备等进行必要保护，无价值性资产进行变卖出售。
2、能力盘整
能力盘整是企业“自省”的重要环节，企业有资源未必有能力，有能力的企业可以在未来发展中占据竞争优势地位;能力盘整是企业战略规划的重要前提，它可以让企业重新审视自己的能力状况，对前行压力有必要的准备，同时做出相应的能力调配。能力盘整的要点主要包括：
1)核心能力确认。企业可以有多种能力，可以有强大的研发能力，可以有强大的创新设计能力，可以有品牌规划运营能力，但这些能力中要有一些是“企业核心能力”，这些核心能力是不可复制的、企业独有的，企业能力盘整就是梳理出企业的“核心能力”，确认企业发展的未来驱动力所在。
2)能力的分布确认。企业能力有其划分，更有其归属，我们需要清楚企业能力分布状况，属于企业资本运营能力的有哪些，属于企业研发能力的、品牌运营能力的、产品设计能力的等需要理清理顺，确认各能力分布状况，并与产业经营链、企业价值链等相结合，从而优化企业能力布局，以更好规划企业未来。
3)能力与产业发展的匹配度、适应性确认。企业有其能力，但产业发展有其趋势、有其所需要匹配的能力要求，产业发展与企业状况密切相关，确认完企业核心能力、企业能力分布后，就要确认企业能力与产业发展的匹配性、适应性，看二者的配合如何、适应度如何，合则相互利用，不合则调整，以战略推进为要旨对接能力盘整。
三、比较竞争优势
资源梳理和能力盘整更多是针对企业自身来做的，其洞察对象更多是“企业发展内部要素”，而与竞争对手相比，企业的“比较竞争优势”就变得尤为重要，其直接决定了企业的“战略优势”，决定了企业未来战略规划的根基和依靠，同时也部分限制了企业未来发展的快慢。
比较竞争优势是基于企业资源能力和外部竞争对手的比较得出的，比较的方式方法就是切入的重要手段，故其比较竞争优势同样有三种：同行业比较优势、关联行业比较优势和替代型比较优势。
1、同行业比较优势
同行业比较优势来源于“相同行业的多方比较”，即是本企业与本行业竞争对手相比的比较优势，其优势多集中在“企业价值链”层面，多涉及到“企业产、供、销及关联支持环节”，全价值链型对比和关键环节对标必会使企业更清楚自身的“比较竞争优势”，更能清楚未来发展的优势劣势所在，更有利于企业的战略决择。
2、关联行业比较优势
关联行业比较优势来源于“产业链”的经营分析，此法更多从“产业经营”的角度关注“企业 产业链层面”的比较竞争优势，从“产业链”经营的意识、关键环节、关键能力等入手，将企业同上游、下游的企业进行对比，寻找出“产业链”运营的关键环节及企业自身的产业链上的竞争状态，确定其竞争优势所在，以更好确定企业发展方向，确认“产业链经营”方向及要点。
3、替代行业比较优势
替代行业比较优势多源于“产品替代”的观念，其更多基于“产品经营”的思维模式，以未来的产品销售为导向，确定企业在未来市场营销中的地位及优势，借此明确企业发展优劣势，确定其比较竞争优势，以更好推进企业运作。
四、战略目标
战略 目标是企业对战略规划 的指引，是企业基于内外部盘点后做出的战略性决择，其指引着企业发展的方向，决定着企业发展的未来，同时其战略目标 的“阶段式推进实施”也在无形中决定了企业各发展阶段的核心任务。企业战略目标有近期、中期和长期之说。
1、近期战略目标
近期战略目标多是时间概念，其多为3年期战略目标，意即“企业三年内完成战略性任务”，其既有定性目标，也有定量目标。近期战略目标是企业近期发展的“风向标”，是企业近期工作的指导性文件，其主要内容包括：销售目标、市场建设目标、技术改进目标、生产建设目标、人力资源建设目标、财务管控目标、品牌建设目标等，涉及到企业运作的方方面面。近期战略目标的直接承载往往就是“企业年度经营计划”，用以指导企业的年度运作。
2、中期战略目标
中期战略目标具有阶段性，会有5年期或5-10年内指引着公司发展，会秉承企业发展战略发展方向，同时依据企业发展的阶段性重点，确定此时期的战略性举措、关键性环节、阶段性工作重点和各关键点管控举措等，其是企业发展中期性指导文件，会指导着企业中期运作的资源能力配置，其主要内容更为宏观，会在一定程度上更重视销售目标、技术研发、人力储备、区域拓展等方面，对销售增长的目标具有评估性，预测的成分较大，同时也具有了一定发展指导性。
3、长期战略目标
企业长期战略目标多在10年以上，其更多基于“企业愿景”做宏观性规划，更着眼于未来发展战略，宏观指导性更强，对企业各项指标更倾向于宏观预测指导，其对企业长期发展是极有指导意义的，优秀的企业总会更加重视“长期战略目标”的制订颁行，更加注重其宏观指导意义，更加注重其对资源能力的调配作用。
五、战略路径
企业有了明确的战略方向，制订了可行的战略目标，更要有明确的战略路径。战略路径是对企业战略目标的直接承载，是实现战略目标的重要支撑，是达成战略目标的重要方式，选择战略路径就要选好战略切入点，选择好战略路径的承载主体。
1、战略切入点
战略切入点是“企业战略目标达成”的近期“现实化”切入点，是基于企业现实的资源和能力状况来做的，切入点的选择是多种多样的，可以是新产品的开发，可以是新技术的研发，可以是新区域的拓展，也可以是新业务的开拓等，这些战略切入点的界定及实施是企业快速发展的重要路径，也是战略路径呈现的重要方面。
2、承载主体
企业战略目标是既定的，其路径实施是界定的，而其战略路径的承载主体也是极为重要的，承载主体也是切入点的实施部门，可以是战略推进的管控组织，可以是切入点的重要模块，其承载主体的选择、实施和控制也是战略路径的重要块面;对企业部门而言，战略实施推进部门多是战略规划部、战略发展部、发展部等，多具有战略制订、战略推进、战略督导等职能。
六、战略主体
战略主体是战略规划推进的“主体部分”，是战略规划的最核心部分，也是战略主体及核心策略所在，是整个战略规划的“灵魂”所在，企业需要“慎之又慎”。
1、制订主体
制订主体即是指“战略规划”的制订主体，这决定了战略规划的影响深度、广度和宽度。战略规划可以是公司层面的，可以是业务层面的，也可以职能层面的，各有其影响范围和影响程度，有以战略规划部、发展部等部门制订的，也有以“战略管理委员会”来推动制订的，制订主体的级别、类型和层级等决定了战略规划的作用和影响力，也决定了“战略规划”的推进执行状况。
2、核心策略
“核心策略”是战略规划中最核心、最重要的环节，其承载了战略方向、构建了战略推进步骤、决定了战略推进核心，策略会涉及到目标界定、资源调度、能力培育等方面，同时会涉及到销售达成、市场建设、客户增长、财务控制等关键性指标，并会明确核心策略的构成要素等，核心策略通常由管理层提出，报请董事会批准审订。
3、战略性要素
核心策略是一种“经营导向”，也是一种策略安排，其多由各项具体战略规划组成，而“战略性要素”配置将是核心策略的“灵魂”所在，也是战略主体建设的关键环节。核心策略决定了“战略性要素”构成，核心策略是技术驱动型的，技术储备、研发机制建设等就成为战略性要素;市场导向型的“核心策略”，战略性要素必然会偏重“市场规划、营销策略”;战略性要素因“核心策略”不同而有所不同。
七、战略保障
战略的核心策略是“企业战略规划”的关键所在，而策略施行要有其保障，战略保障是战略规划推进的重要环节，也是战略成功实现的重要支撑。战略保障涉及范围较广，其可分为职能类、服务类和联盟类等，保障类型不同操作要点各异。
1、职能保障
职能保障多是对战略的“主体策略”支撑的环节，其隶属于各项职能，如文化建设、营销规划、市场建设、财务管控和客户管理等种种，职能建设务必以“核心策略推进”为方向，强化各关键职能的确认、关联职能的匹配、一般职能的落地支撑，各职能的机制建设、高效运行是“战略保障”的关键环节之一。
2、服务保障
服务类保障主要指“企业运营”的多种保障，可以是产业基地服务、生产配套服务、物料仓储服务、物流配送服务等，服务细化是保障“战略推进”的重要环节，无保障不以生存，无保障不以发展，服务提升是战略快速推进的重要环节。
3、联盟保障
战略联盟是基于企业“外部竞争”而言的，企业要发展就要快速推进“战略实施”，就要处理好与外界的各种利益关系，处理好与企业战略同盟者的关系，与利益相关者结成同盟共同发展，与产业链各环节保持密切沟通共同进步，与潜在竞争者并肩而行做大蛋糕等都是“战略联盟”的可行性方法。
八、战略管控
战略规划要推行就要有管控，优秀的管控设置可以保障企业战略的快速推进，也可以保障企业规划的正确实施，无管控不以成功，无管控不以发展。
1、阶段划分
“罗马”不是一天建成的，战略目标也应分阶段来实现，阶段划分多以“战略目标”实现为导向，根据企业资源能力特点和战略发展规划，准确界定战略实施方向，确定各阶段的重点内容，确定各阶段的实现方式，此时需要贴近企业的“核心竞争优势”来制订，保证战略阶段划分的正确性、可行性，同时保证战略规划的有效实施。
2、关键环节
战略目标实现总有其关键环节，关键环节的成败会影响着战略推进的成败。关键环节来源于企业对战略目标的界定，来源于企业对战略阶段的划分，来源于对企业自身资源能力的深度盘整，关键环节的确认也是战略制订者、战略执行者的重要任务之一，关键环节通常与战略规划相关，与企业核心资源能力相联。
3、关键节点
战略管控的重要方法就是“关键节点管控”，这个节点可以是时间节点，到了本阶段终结、新阶段开始的时候，就是“关键节点管控”的时期;这个节点可以是“关键环节推进点”，关键环节执行到一定程度，就要进行“必要管控”，确保其可行性和有效性、正确性;这个节点可以是“关键人物”，对核心工作的主要负责人进行管控，强化对其职责审订、任务完成确认、未来工作推进等，以“核心领导重点式管理”确保战略规划的正确实施执行。
企业战略如何给自身定位
当“执行”成为市场惟一看重的东西时，谁还有时间去考虑战略?然而组织无意中抑制管理者提供替代行动路线能力的局面并没有改变，无论寻求自下而上的战略发展还是外部创意仍是企业领导人面临的最主要的挑战之一。与以往不同的是，当前企业领导人需要更快地适应和转变，而且需要一种方式使这种转变更为轻松。
最近，沃达丰首席执行官阿伦萨林(AmnSarin)受到了批评，被认为没能为这家挣扎求生的移动电话运营商拿出一份有说服力的计划，尽管2003年他得到任命时，还被誉为是一个出色的战略思想家。在这个日新月异的时代，股东们对似乎处于困境的企业失去了耐心。
组织内部的思维定势抑制管理者提供替代行动路线的能力
有时候，一些公司由于缺少替代选择方案，所以没能足够快地适应变化。对于许多管理者来说，“跳出框框，另辟蹊径”是他们力所不及的，他们牢牢地待在自己组织的框框里，无法也不敢看这个框框以外的空间。
这是约瑟夫鲍尔(Joseph Bower)给出的见解之一。他是唐纳德‘科克戴维(DonaldKirk David)讲座教授，同时担任哈佛商学院总经理课程教授。鲍尔教授从事企业战略的研究与写作已有40年。去年，他与同事克拉克吉尔伯特(C1ark Gilbert)合作出版了《从资源配置到战略》这本企业战略领域的学术文集。
“置身组织内部思考问题会形成定势。”鲍尔教授说，“我们大多数人在被要求做某事时，都是按照自己已知的方法去做。想想音乐家，他们的演奏是什么呢?他们会用自己掌握的乐器演奏自己会的曲目。他们与管理者没什么不同。经理人根据他们所知道的做法，以及他们的‘演出曲目’，给你列出选择。”
组织可能会无意中抑制管理者提供替代行动路线的能力。“我们也许有不会演奏的曲目，因为我们那样做不会有报酬――企业用某种方法来衡量我们，所以我们就这么做。”鲍尔教授补充说。
“我们设计框框，以便使人们正好能待在里面。整个思路就是这样。如果你在考虑一个问题，需要一套不同的技能，你可能会用不同的人，或到其他部门去寻找。”
多年来，鲍尔教授一直在完善他所谓的“资源分配过程”分析，但有关企业战略如何发展的部分核心论断始终没变。组织很难改变，因为过程一旦确立，就变得持久稳固。无论总部想要看到什么样的结果，具体负责的经理人每天都在根据眼前发生的事情作出决策。
自下而上的战略发展是企业领导人面临的最紧迫挑战之一
战略常常是逐渐浮现的，而且只有在回顾时才能看清楚。鲍尔教授认为，企业领导人面对的最紧迫挑战之一，是让这个自下而上的战略发展过程能够显露出来。
“在通用电气，杰夫伊梅尔特(Jefflmmen)眼下试图让企业始终保持成长和活力。”他说，“你如何让这个巨大的组织跟你走?他会设法把这个信息传递到整个组织，但他无法决定所有层面的每件事，他必须让人去创造各种选择。”
为什么这种自下而上的过程会崩溃呢?“中层经理人不知道如何对高层汇报，要么就是不知道怎样把这一过程落实到实践上，”鲍尔教授表示，“有时候他们不把这当作是自己的工作。有时候他们为不会倾听、作风粗放的白痴上司工作。有时候则是完全超出了他们的能力――他们碰到了不太了解的情况。有时候他们需要外界帮助才能把事情做成，然而他们被所需要的帮助吓住了。”
鲍尔教授把组织中的一般中层总经理看作中介，既是信息又是思想的中介。“他们率先看到各种选择，知道需要哪些东西，但当市场快速变化时，风险很大，此时风险超过了几乎所有中层所准备承受的程度。”这时就需要自上而下的高管层干预了。
这必须是一种正确的干预。媒体行业提供了一个良好的例子，说明当世事飞速变迁时，“思维定势”是如何导致高级经理人作出错误判断的。互联网对内容提供和广告的未来会意味着什么呢?世界各地的报纸都在竭力把握互联网带来的影响。“mosnter.com”和其他广告驱动网站的兴起在某种程度上标志着报纸的失败。很长的一段时期内，报纸网站仅仅被视为“网络上的报纸”，而不是商业门户。
“这是一个例子，说明组织的老套做法令它极难作出反应。”鲍尔教授说，“你只会听到高管层说：‘这是个威胁。我们派最好的人去解决吧。’最好的人知道什么呢?他们只知道如何做报纸!”
互联网蒙蔽了经理人，部分原因或许是它看上去如此抽象。鲍尔教授表示，对于公司领导人，这是充满危险的地域，“谈到战略时，我们喜欢谈论抽象概念。不过你需要的是使用具体事物的出色创意。假如你建造一座工厂，就得在正确的地点建造正确的工厂”。
“ICI公司的罗伯特马尔帕斯爵士(Robet Malpas)曾写过一篇文章，名叫《建造下一代工厂》。”鲍尔教授补充道，“这个观点就是，等到你做提前期都很长的任何事时，你使用的点子可能过时很久了。如何让眼光具有足够的前瞻性，好让目前使用的技术仍然有效呢?大多数人不这么做。”
外出找创意
如果组织内部不能产生正确的想法，就得到组织外去找。他表示，杰克韦尔奇(Jack Welch)在通用电气就是这么做的。“他有这种‘无边界组织’的想法。他知道，在其他地方有各种各样的好技术想法。通用电气很棒，但大家都在精益求精。”
“通用电气每年都把600名顶尖经理人集中到佛罗里达的博卡拉顿。每两到三年，其中一位主要演讲者就会把一个想法带到通用电气，并使之发挥作用。”
“韦尔奇帮助人们意识到，他们确实需要到外面去四处寻找创意。当你找到以后，你得真正理解它，改造它，让它为你所用。”
时间因素促使公司战略需要更快地适应和转变
时间因素是如今的战略制定和鲍尔教授在上世纪60年代开始研究时的战略制定之间最大的区别。第二次世界大战后一直到1973年的石油危机，都对企业有利。竞争不那么激烈，企业有作出改变的时间和空间，就连杰克韦尔奇也向鲍尔教授坦承，如今他再也不会得到这么多时间来扭转通用电气了。此前他总共花了20年时间，其中前10年都是“蛮干”。
近几年环境变化已加速，对此鲍尔教授有他亲身经历的见解：“我的一位好朋友在欧洲经营一家公司。他成了首席执行官，但在他的首次新闻发布会和分析师会议上，他不得不宣布公司收益没有增长。可他的做法很笨。对冲基金令其公司的股票受到重创。”
“公司损失了近20%的市值，只是因为他说出了事实真相，尽管方法比较笨。这使他难以置信。此后，他学会了如何把真相说得漂亮，或用乐观的方式来说。幸运的是，他有业绩作后盾。但现在那里日子真的很艰难。”
的确，公司需要更快地适应和转变，而且需要一种方式使这种转变更轻松，但牵头的必须是最高层。真相是，战略又回来了――其实它从未离开过。
拓展：企业的品牌定位与品牌战略有什么用呢
1.品牌战略内涵与其功能意义
所谓品牌战略是指企业通过创立市场良好品牌形象， 提升产品知名度， 并以知名度来开拓市场，吸引顾客， 扩大市场占有率， 取得丰厚利润回报，培养忠诚品牌消费者的一种战略选择。品牌战略是现代企业市场营销的核心。从品牌战略的功能来看， 一个品牌不仅仅是一个产品的标志， 更多的是产品的质量、性能、满足消费者效用的可靠程度的综合体现。它凝结着企业的科学管理、市场信誉、追求完美的精神文化内涵， 决定和影响着产品市场结构与服务定位。因此， 发挥品牌的市场影响力，带给消费者信心， 给予消费者以物质和精神的享受正是品牌战略的基本功能所在。实践证明， 良好品牌往往能给人以特别印象， 在同等质量下可以索取较高价格。有些公司拥有良好的品牌甚至还可以在不同国家逆周期、反季节制造产品， 从而使成本与收益流量畅通[1] 。
经济全球化背景下， 国际竞争越来越表现为品牌的竞争， 现代跨国公司绝大多数都是世界知名品牌公司， 尤其注重品牌战略的运用， 通过品牌这种全方位的输出形态， 跨国公司逐步占领了国际市场， 可以毫不夸张地说， 而今， 品牌已是跨国公司实现全球战略目标的锐利武器， 是实现资本扩张的重要手段。
品牌战略一经兴起， 即为世界各国公司与企业所重视， 而它在全球工业界的实施， 普遍意义在于:
1.促进产品销售 品牌是产品的核心内容，品牌效应是其他营销手段所不及的，在发达国家市场，品牌识别业已取代产品识别，成为了市场选择的唯一要素。
1.2 监督和保证产品价值 品牌是一个集合概念，它包括产品质量、形象、技术、功能、效用等诸多内容。创造一个广受消费者欢迎的品牌产品，需要日积月累的努力和长期的品质、价值保证。
1.3 实现规模经济效益 品牌成长带动了企业产品价格上扬，需求增加，有利于企业扩大再生产，增加规模经济收益。
1.4 保证企业不断壮大和持续发展 许多跨国公司认为，成功品牌的价值不仅在于它们能够保证将来的收入，增加顾客对公司产品的需求，更在于企业出现危机时能给他们予以支持，确保企业可持续发展。
2.我国企业品牌发展概况
市场开放以来，外商、外资大量涌入，在给我国企业和市场注入了新鲜血液和活力的同时，也为我国企业带来了前所未有的竞争压力。受传统观念和落后经营方式的影响，我国企业在品牌竞争意识方面普遍不强，因此吃了不少苦头。一些企业为此丢了市场，一些企业因为品牌保护力度不够被挤出了市场，还有些企业良好知名品牌被国外企业恶性抢注，从此一蹶不振，在品牌竞争中处处处于被动地位。反观国外企业，它们大多以品牌为先锋，以雄厚资本和先进技术为后盾，不惜一切代价抢占东道国市场，将产品和服务充斥在东道国市场每一角落。一般而言，国际知名品牌主要集中在报酬率高，市场容量大的汽车、家用电器、日用化工、饮料、药品、电信等行业。在我国，只要一提到索尼、松下、飞利浦、摩托罗拉、诺基亚、西门子、奔驰、通用、可口可乐、百威、宝洁等国际知名品牌，相信每一位国人都不会陌生，这或许是一种生活品质的改变，但更多的恐怕是对本国品牌的无奈。
残酷的市场竞争事实，教育了我国企业的商品经营者，也警醒了企业的品牌意识。最近几年来，我国企业在培养品牌竞争力方面，投入了一定的人力，物力与财力关注，也取得了一定的骄人成绩，形成了一批如长虹、海信、TCL 、海尔、格兰仕、联想等颇有世界影响力的知名品牌。甚至在整个社会层面上，连普通的民营企业主、个体商贩，也懂得了要进行商标注册，要进行品牌宣传。形势虽然喜人，情况却依然不容乐观，从品牌战略发展的高度来看，我国企业还存在着诸多问题:
2.1 国内品牌与国外品牌相比，存在着很大的差距
这种差距反映在国内品牌的数量、质量、规模、影响力方面，和品牌成长环境方面(包括法规、管理、规划、战略实施) ，以及品牌理论的深入和品牌观念的普及方面，都还处于起步阶段。以中外企业品牌对抗为例，国外企业知名品牌在中国市场上长驱直入，占据大半河山，市场占有率每年以10 %左右的速度递增。国内企业知名品牌则寥寥无几， 市场不兴，前景堪忧;国外企业品牌成长已经上升到了知识产权保护的高度，国内企业品牌却还在与假冒伪劣产品纠缠不清;国外企业靠经营和技术树立品牌，国内企业靠宣传和命名树立品牌;国外企业早已转向开发品牌内在价值，强调品牌的产品扩散效应和产业组织聚合效应，以获取更高的溢价收益和稳定收益。国内企业却还停留在品牌外在标记形象上认识品牌作用，将品牌仅仅看作是产品的附属和象征而已;国外企业对知名品牌的巩固是以保护产品质量和声誉为观念。国内企业反以满足无形资产评估，坐享其成为观念。如此种种，均将表明，我国企业品牌发展的道路必将是路漫漫其修远兮，尚需上下而求索。
2.2 品牌发展缺乏整体规划
成功的品牌形象塑造绝不是品牌战略自身的事情，它要涉及到企业经营管理的所有重大战略决策，诸如产品质量、技术开发、经营规模、品牌设计、广告策划、市场营销、人才战略设计等各个方面。当前，国内相当企业没有将品牌融入到企业的整体规划当中，也不重视品牌的研究开发，只把产品宣传交给一般的员工去完成，或者直接把它交给广告公司，这样，企业管理者对其重要的无形资产———品牌，缺乏应有的了解，甚至产生疏远感，加剧了产品与消费者之间沟通困难，从而导致消费者困惑和不满，丧失了品牌竞争力。
2.3 产品质量低下，品牌个性不足，缺乏创新和发展能力
国内不少企业产品品位低下，质量不稳定，包装不新颖，售后服务不到位，宣传工作没力度，严重影响了品牌地位的提升。从另外一个层面讲，也有的企业品牌设计个性不鲜明，科技、文化、艺术等含量不高，内涵不丰富，缺乏强烈的吸引力。最为严重的是，不少企业品牌老化严重，资产与内在价值开始衰退甚至消失， 如中国最早一批“十大驰名商标”———凤凰、永久、霞飞等早已风光不再。品牌的生命在于创新。不能随着市场需求的变化，消费者偏好的转移，及时对现有产品进行改进改造，重新设计形象，是我国企业品牌普遍创新不足的主要原因。
2.4 品牌发展策略存在误区
企业品牌发展策略是一种经营之道，需要有科学的经营理念和高超的运作技巧，但国内不少企业品牌策划者在此方面表现得尤为拙劣和急功近利， 影响了企业品牌的发展， 实际工作中出现了不少这样的误区: 如认为创建品牌工作就是给产品取个好名字， 提高产品知名度或把产品包装一下; 好的品牌是画个令人满意的视觉标志而已; 广告是培育知名品牌的唯一手段，除了在媒体上大肆作广告外， 其它别无关注; 企业产品规模一旦形成了， 知名品牌就自然而然地建立了; 知名品牌等同于高价， 必须不切实际地提高产品价格等等。有的企业甚至在品牌操作误区上走得更远， 不惜放弃企业自身品牌， 采用外国公司品牌， 或将自身品牌低价出售转让， 如我国现有20多万个“三资”企业中， 有90 %以上的合资企业在使用外方品牌; 广州洁银牙膏厂以200 万元低价将品牌转让给合资企业等等， 就是这样的突出事例， 现今其可怕后果已日渐显现出来———丧失了本国企业自身品牌、产品与知识产权， 民族产业竞争力究竟何在!
3.企业品牌策略选择
品牌战略是企业总体战略的重要组成部分， 而品牌战略的实施又是增强产品竞争能力的必然选择。适应当前市场开放情况， 搞好品牌策略选择，是我国企业营销工作的一项急迫任务。
3.1 树立正确的品牌竞争意识，着力提高品牌竞争能力
随着对外开放和国际化进程的加快，我国已经进入了品牌竞争时代，创立品牌、宣传品牌、保护品牌、发展品牌，走品牌之路已经形成了共识。但品牌的成长并不是一个简单的一踏而蹴的事情，而是一个长期的系统工程，需要整体规划，通盘考虑。结合当前实际，我国企业可以根据自身的条件与特点，在分析市场环境的基础上，制定出品牌战略，实施品牌工程，包括采取“发展拳头产品，巩固品牌;扶植新兴产品，创造品牌;开发尖端产品，培养品牌。”的战略方针，来壮大品牌实力，拓展市场份额，树立品牌形象。当然，良好品牌是市场消费者认可的结果，而不是企业自吹自擂的力作，提高品牌竞争力不仅要求企业在广告宣传上是一流的，同时也应该在产品质量、技术性能、款式造型、售后服务、商标设计等方面都是一流的。
3.2 搞好品牌定位，培养消费者品牌偏好与品牌忠诚
品牌形象竞争并非全方位的竞争，每一个品牌都有自己的市场定位。定位的基本方法不是去创作某种新奇的或与众不同的事项， 而是去操纵已经存在于心的东西， 即将顾客心目中潜在的购买欲望挖掘出来， 使之转化为消费冲动[5] 。品牌定位离不开具体行业， 否则毫无价值可言， 如”百事可乐”是种碳酸饮料， 这一品牌至多延伸到食品行业， 再往外延伸， 其价值就无法转移了。品牌是竞争力的综合表现。品牌偏好与品牌忠诚的建立是品牌树立的前提， 这不是一件容易的事情， 它需要企业有良好的市场信誉与道德规范作保证， 同时还要有保持对消费者AAU (消费者对品牌的知名Awareness ，态度Attitude ， 使用状况Usage ， 的缩写) 进行追踪调整的能力。因此， 建立顾客信息反馈系统， 不断搜集消费者偏好变化情况， 了解顾客对品牌意见， 为消费者提供个性化服务， 就显得十分必要了。顾客对企业品牌的忠诚是长期累积的结果， 并非一日之功， 可口可乐品牌树立有100 多年历史，万宝路形象风靡全球有40 多年， 均得益于企业执行长期营销策略的结果。而消费者对品牌的深刻印象也只有经过长期一致的营销活动， 才能产生满意和接受。
3.3 遵循品牌设计规律， 注重品牌形象
品牌设计是一门艺术。既要在消费者心目中留下深刻印象， 又要刺激消费者的消费欲望， 除产品功能、质量、包装、造型设计是关键外， 商标设计也很重要。通常， 具有美感， 文化内涵丰富， 简洁醒目，易于传诵， 构思精巧， 能超越时空， 并朗朗上口的品牌最易为广大消费者所接受。品牌设计往往要体现出企业宗旨和核心价值， 但其立足点大多根植于企业优势、消费者特点、同行比较这三维坐标。如3M 品牌优势在于机械、动力与管理， 服务并满足的是公司办公需要与工厂制造需要， 在同行中凸现的是“小而精”的个性与数字化技术领先的魅力。诚然， 品牌设计必须顺应市场的变化而不断丰富、创新， 这是品牌竞争制胜的法宝。 3.4 采用多种品牌竞争手段，我国企业目前大多处于成长阶段，品牌实力较弱，在竞争中处于不利地位，这是勿庸置疑的事实，但根据行业、市场和企业资源状况，趋利避害，消除不利影响，不失为明智选择。
3.4.1 与具有知名品牌的境外公司合作生产，借壳上市。如将我国生产的皮夹克运至意大利进行最后加工，皮夹克成品出口时标注“意大利”品牌，可获高额利润。当时机成熟时，再推出我们自己的品牌。
3.4.2 收购国外有影响力的品牌或公司，消除其对本地品牌或公司的威胁。如香水业近十年来一直深受法国各种品牌的影响，为了消除这种影响，有资本实力的公司或企业可对法国化妆品公司进行收购。
3.4.3 使用挂钩策略。如市场上，“可口可乐”、“百事可乐”是主要饮料品牌，具有很好的口感和形象，我国企业推出“非常可乐”，将自己产品与国外可乐联系起来，可以在消费者心目中产生联想，制造购买冲动，树立良好形象。
3.4.4 重新界定品牌形象，避免在同类产品竞争中发生冲突。如可以借鉴日本最大化妆品公司资生堂的经营模式，强调自己是护肤产品从而避免了法国化妆品(香水) 公司的围攻。 3.4.5 利用名人为品牌作保证，加强品牌宣传。可参考美国耐克公司雇用篮球明星迈克尔·乔丹为其运动服装在欧洲市场作宣传的营销模式。
3.4.6 加强品牌联合。用两个或多个品牌(如健力宝和中国女排) 有效地组成协作联盟，提高自己品牌的社会接受力，效果比单独走出去好得多。
3.4.7 重视品牌营销创意和售后服务，以达到品牌轰动效应和强大冲击力。“白加黑”药片的营销创意， “海尔”集团对售后服务的高度重视，都是树立成功知名品牌的例子。
3.4.8 多角化经营，多品牌策略。诸如顶益食品企业，在高收入层次目标市场采用“康师傅”品牌，在低收入层次目标市场采用“福满多”品牌。有效满足了不同需求消费者，扩大了品牌知名度。
企业战略管理与实施
一、当前我国企业战略的发展现状
根据中国企业家调查系统(CESS)组织实施的“2009?中国企业经营者问卷跟踪调查”结果。我国企业整体的企业战略现状呈现如下特点：
1 我国大多数的企业经营者比较重视企业经营战略。调查显示超过70%的企业制定了书面企业战略规划。说明随着我国经济融入世界经济体系，我国多数企业的经营理念已经紧跟世界步伐。但同时，也存在着“战略执行远比战略制定困难”的现实问题，说明“优化高管团队构成和改善经营者战略思维是提升企业战略决策能力的关键”。
2 多数企业以低成本为主要的竞争战略。总体来看，企业经营者对于生产效率(低成本)的认同程度较高，排在企业竞争战略六项指标(产品差异化、营销强度、低成本、低价格、宽产品线和政府关系利用)的第一位。说明中国企业普遍采用了成本领先的竞争战略模式。而事实上，“差异化、低成本与企业绩效正相关，低价格竞争并不一定提升企业绩效”。从这个意义上看，我国企业战略中的竞争战略，仍有待提升。
3 在总体发展战略方面，呈现出“内资多元化，外资专业化”的趋势。具体来讲，国有企业中，单一产品企业、主导业务型企业及多元化企业的比重约为6：3：1，私营企业约为7：2：1，外商和港澳台投资企业约为8：1.5：0.5，“这一分布与美国二战后的状况大致相当”，充分说明我国企业总体发展战略仍处于上升和探索阶段。专业化意味着成熟、稳定的市场环境，而我国整体市场环境仍在革新和发展中，内资多元化的趋势契合市场发展的步伐。
由此，CESS认为，我国企业在企业战略方面“普遍重视前瞻性、主动性和快速行动，民营企业创新导向较强”、“普遍进行产权结构调整和优化”、“集成开发、二次开发与独特技术开发并重，低成本研发受到重视”、“企业经营者普遍重视制度化与执行力，民营企业更注重执行”以及“制度创新和技术创新显著提升企业绩效”。而存在的缺陷也是明显的，“中国企业的国际化仍处于初级阶段，在国际分工中主要处于生产加工环节或低附加值状态”，“需要尽快实现产品的升级换代，提高品牌知名度及附加值，逐步走向产业链的中高端位置，才能在全球化竞争中长久生存”。
二、影响企业战略的主要因素分析
企业战略研究的中心议题是企业与环境的关系，“环境一战略一绩效”范式始终处于研究的焦点位置。在企业战略理论演变过程中，经验主义案例研究方法(如Chan-dler，Andrews，Ansoff等人)、基于统计分析的实证研究(贝恩和波特等人)以及战略研究的类比方法等，都发挥了重要作用。而在近来的演进中，推翻前人的假设和权变的战略研究导向观则又对企业战略的实践问题，提出了新的挑战。
企业面临的环境，分为内部和外部两个方面。企业与环境的关系，需要从这两个方面人手进行分析。从制定和执行企业战略角度来看，企业内部环境尤其是企业文化和企业目标对企业战略的影响更为深远。
1 企业文化对企业战略的影响。首先，企业文化和企业战略对企业的影响都是长期的、深远的，其目的都是为了使企业获得持久的竞争优势。其次，企业文化是企业战略制定和实施的先决条件。企业文化是企业生命力的支撑点，无论何种形式的企业战略，都需要服从于自身的企业文化需要。因而，企业文化对企业战略的影响，就表现在起到保障作用或者阻碍战略的实施两个方面。
2 企业目标对企业战略的影响。企业目标是企业从事生产经营活动的指南、设定要达到的目的，是“企业之灵魂”。企业目标是制定企业战略的现实基础，企业战略是围绕企业目标(包括近期和中长期目标)展开的。企业目标由古典主义利润最大化发展的现代意义的价值最大化，包含了市场份额、产品质量、消费者满意度、企业社会责任等广泛命题，这些内容都是制定和执行企业战略时必须考虑的。
三、企业战略制定和执行策略构建
企业战略制定一般由以下程序组成：明确战略思想――分析外部环和内部条件――确定战略宗旨――制定战略目标――制定战略对策。在企业战略制定的基础上，需要对执行策略进行整体规划。
企业战略执行是对企业战略的具体实施的整体流程的总称。它“包括计划、行动、控制、调整和再实施，涉及战略的澄清、沟通和分解，计划拟定，资源分配，合理预算，结构调整，信息反馈，运营、业绩管理，薪酬激励，企业文化和战略调整等过程”。具体来讲，应从以下几个方面人手：
1 成熟市场环境构建。影响市场环境的因素通常包括人口、经济、竞争、技术、文化和政治。改革30多年来，我国市场经济体制已初步建立，“在这个阶段，企业家队伍的健康成长和企业的持续发展对于实现中国经济平稳较快发展具有重要意义。因此，应当进一步完善企业外部环境，加快政府行政体制改革……为企业发展和企业家成长提供良好环境和制度保障;完善法律法规和制度体系，切实保护企业和企业家的合法权益;努力营造有利于企业家成长和企业发展的良好社会舆论和文化氛围，为企业家应对转型挑战、把握发展机遇、确立和调整企业发展战略创造有利条件和良好环境”。
2 企业家精神构建。精神首先是一种思想形式，是一种驱动智慧运思的意识形态，但精神不完全是仅仅表明个人意识状况或过程的心理的、主观的概念，精神相对于意识，它似乎应该是对意识的一种价值抽象。企业家精神也是表明企业家这个特殊群体的所具有的共同特征，是他们所具有的独特的个人素质、价值取向以及思维模式的抽象表达，是对企业家理性和非理性逻辑结构的一种超越、升华。企业家群体独有的显著的精神特征就和其他群体特征区别开来，这包括创新精神、冒险精神、创业精神和宽容精神等。在熊彼得看来，创新是企业家精神的灵魂。具体到我国企业，“必须关注产品创新、市场创新、工艺创新、商业模式创新和绿色创新，而其基础则是管理理念创新、内部治理创新和核心价值观创新”。。因此，“在中国转型发展的大时代背景下，弘扬以创新为核心的企业家精神，以制度创新和管理创新促进中国企业的可持续发展。特别是对于国有及国有控股企业来说，产权优化、治理制度改革和领导人的观念创新尤为重要”。
3 组织机制及竞争力构建。企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，以求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标而协同努
力。由于组织结构在企业中的基础地位和关键作用，企业所有战略意义上的变革，都必须首先在组织结构上开始。在经历了“U型”、“M型”、矩阵制、“H型”和超级事业部制等形态后，目前，国际上企业组织机制表现出扁平化、网络化、无边界化、多元化和虚拟化等发展特征。我国多数企业仍在着力构建现代企业制度，对于国际企业组织的新特征还处于模仿和跟随的阶段，还谈不上创新和完善。企业战略需要企业组织的不断变革作为制度保障。中国企业在组织制度创新能力方面的薄弱，直接影响了企业战略的制定和执行效果。
另外，还要从低成本竞争(其实质是低端产品竞争)过渡到中高端产品的竞争，同时加快对国内国际两个市场的`竞争战略构建，积极进入国际分工的高端领域，这些才能保证企业战略取得持久的成效。
四、以企业战略成本管理为例的思考
企业战略成本管理，是从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理(Strategic Cost Management，SCM)思想，是20世纪80年代在英美等国管理会计学者的倡导下逐步形成的。20世纪90年代以来，对这一思想与相关方法的讨论日趋深入，日本和欧美的企业管理实践也证明了这是获取长期竞争优势的有效方法。企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理，是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。它是企业战略管理的重要内容之一。企业必须强化战略意识，进行战略思维和战略管理。
企业战略成本管理具有以下优势：首先，它能够有效降低企业运营成本。一是可以通过在既定的经济规模技术条件、质量标准条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施降低成本;二是改变成本发生的基础条件。其次，可以达到增加企业利润、取得竞争优势的目的。降低成本事实上是增加了企业的利润。企业利润的扩大，有助于保持企业的市场竞争地位，从而形成一个从成本出发，到优势地位取得的良性循环路径。再次，能够实现企业的社会价值和目标。如前所述，社会价值和目标已经成为当代企业存在和发展最为重要的内容。企业战略成本管理一方面能够为企业节约社会生产的成本，降低对自然产品的消耗和依赖，另一方面，“反映企业对社会的贡献程度，如环境保护、节约能源、参与社会活动、支持社会福利事业和地区建设活动等”。
