企业战略管理转变技巧

从这个角度看，战略不仅仅包含既定的定位，还包括感知世界的一种根深蒂固的认识方式。这个角度指出了战略观念通过个人的期望和行为而形成共享，变成企业共同的期望和行为。这里小编给大家分享一些关于企业战略管理转变技巧，方便大家学习了解。

企业战略管理转变技巧

由线性观向情景观转变

大多数企业在制定或执行战略规划时，会根据历史数据分析的行业或竞争对手变化趋势，来确定自身相对单一的发展方向、目标和路径，这是一种线性观。而事实上是，通过历史并不完全能预测未来，内外部环境变化是常态，以变化的环境来确定一种固定的战略规划必然会出现矛盾。由此，在进行战略管理时，要树立一种情景观，即战略制定时，要充分考虑内外部环境可能的变化趋势，以不同的变化趋势来制定不同的战略方向、目标和路径，保障战略的适应性;而战略执行时，也要根据环境变化，及时调整情景，调整战略，这是一种情景观。由此，才能保障战略管理的有效性。

事实上，这种情景规划的理念早已在国外实践多年。国际石油巨头壳牌是情景规划管理的先驱者。20世纪70年代的石油危机，在多数石油相关企业陷入泥沼之际，壳牌凭借其领先的战略管理能力，通过情景分析提前预判，及时转变而安全渡过。到目前为止，壳牌石油仍坚持深入使用情景规划的方法，借助于信息系统，其可快速处理数十种情景下的战略规划，也是其能够成为优秀石油公司，并长期保持竞争力的重要因素之一。

由孤立观向系统观转变

在很多企业，战略管理被认为是公司领导或战略规划部门的工作，与其他部门或岗位无关;还有一种情况是战略管理体系相对独立，与其他管理体系衔接不畅，导致战略管理无效。这也就是我们所说的战略管理孤立观。而事实上是，战略的制定和执行是公司全员的事，而且需要战略管理与计划管理、预算管理、考核评估管理等无缝衔接，才能保障战略管理的有效性。我们称之为战略管理的系统观。

我们可以看到，很多战略管理成功的企业，战略管理全员参与的程度，以及战略管理体系与其他管理体系配套衔接，都是他们有效发挥战略管理作用的基础。

由静态观向动态观转变

静态观管理战略也是常见战略管理失效的现象之一，即将完成的战略规划视为不变的“圣经”，无论外部环境或内部资源能力发生任何变化，始终认定原来的方向、目标和措施，属于一种僵化的战略管理理念，战略管理的效果不言自明。面临内外部环境的变化，当影响战略实施的关键因素发生重大变化时，需要及时调整战略措施、甚至是战略方向和目标，这样才能保障战略有效性，我们称之为动态观战略管理。

动态观战略管理一是强调战略执行过程中对内外部环境的'动态监测;二是强调根据关键因素监测变化的程度，事先明确战略调整策略，从而使战略适时同步的环境变化，保障战略规划的可操作性。

由线管理向环管理转变

线管理是什么意思呢?就是很多企业战略管理过程中，更多强调战略的制定和战略的执行，缺乏并忽视战略回顾，无法构成闭环机制，战略执行有失保障。线管理的机制一是会导致战略执行情况无人评估考核，容易懈怠战略管理;二是会导致战略管理成果得失无法及时总结经验，从而丧失了校正战略管理方式的机会，战略管理水平得不到提高。而环管理模式是由战略制定、战略执行、战略监控、战略回顾形成闭环的战略管理方式，会有效保障战略落地，并持续改善公司的战略管理水平。

以国内具有优秀战略管理水平的中粮集团为例，对于战略管理，不仅强调上述提到的大的战略环管理，而且其对于整体战略下每一项管理或产业战略都细化践行环管理，由引才造就了中粮集团多元化可持续成功发展。

由长周期管理向短周期管理转变

根据对众多优秀企业的战略管理经验分析研究，其战略制定或调整的周期明显有缩短的趋势。优秀企业战略规划制定一般为3-5年，很少出现10年、20年长期规划，而战略调整更是缩短为一年期。当然，直接原因是内外部环境变化愈加频繁有关，这也是实践证明短周期战略管理更有效、更务实、更科学。由此，借鉴优秀企业经验，为提升战略管理水平，改善战略管理效用，需要将战略管理由长周期转变为短周期。

对于企业战略管理，战略目标实现固然重要，尤其是定量目标，而发挥战略管理对企业整体及产业发展的引领作用更重要。目标管理与环境持续变化本来就存在无法解决的客观矛盾，既然如此，战略管理需要由目标思维向过程思维转变，这样才能有效发挥战略管理的作用。顺应大势才能大势所趋。

企业发展战略的作用

制定企业发展战略，是社会主义商品经济的客观要求，是市场机制的客观要求，是企业生存和发展的客观要求。是保证企业在激烈的竞争中立于不败之地的具有决定性作用的条件。

(一)提高企业的预见性、主动性，克服企业的短期行为

筹划未来是企业发展战略的基本功能，因此，企业的管理者必须树立战略观念，善于预测未来，思考未来各种可能出现的情况以及对企业发展的影响，制订企业的远景发展计划，使企业在市场变化多端的情况下不打无准备之仗。知名的民营高科技企业――时代集团公司在90年代策划公司的发展方向时，选择了技术创新的战略并自觉地贯彻到公司的各项工作中去，走出了一条产业型民营高科技企业的发展道路。十几年来，公司迅速发展，1998 年实现技工贸收入4亿元。现在全国有22家子公司，并在欧美设立了多家分支机构，公司总裁彭民认为正确的战略是他们取胜的最基本的条件。然而，某些企业只顾眼前利益，不顾长远利益，不搞技术改造，不重视人才，不提高企业素质等，在很大程度上损害了企业发展的后劲，给企业造成了潜伏性危机。制定企业发展战略可较好地克服短期行为。“没有远虑， 必有近忧”，远近结合才能掌握企业发展的主动权。

(二)为明确企业的发展指明方向

企业发展战略的核心，就在于规定一定历史时期企业发展的基本目标及其实现这一目标的根本途径。这一目标就是企业的理想，是企业全体职工的奋斗方向。企业发展战略不仅为企业经营管理活动提供了一个科学依据，更重要的是绘制了一张宏观的蓝图，使职工明确了企业未来的发展战略，激励成为他们的雄心壮志， 克服一切困难，同心协力为企业的未来而努力工作。

(三)企业发展战略是企业经营管理成败的关键

企业发展战略的核心就是确定正确的目的，即企业的发展方向。方向明确， 企业的经济效益才能提高。管理专家德鲁克为“企业方向、工作效率、管理效能”三者勾画出如下关系： 管理效能= 企业方向×工作效率

企业的战略目标是否正确，是企业经营管理成效的先决条件，它往往决定企业的兴衰存亡。三九集团1991年12月1 日组建后，产值与利润年均增长率都在30% 以上。1993年把汽车工作作为集团的第二产业来发展，投资近5000万元，也未能把汽车工业发育成集团的第二产业。集团深入分析自己的优势和劣势， 面临的机会与威胁，提出了经营要靠近自己的主业的战略方针，1996 年开始， 将汽车工业转为大食品工业并作为集团的第二支柱产业发展，发展战略定位准确， 经过两年，大食品工业在三九集团的八大产业中已经上升到第2 位。

企业发展战略管理

企业发展战略管理，是指制定与实施企业发展战略的一系列工作，它包括对企业系统和企业环境的系统分析，经济发展预测，制定企业发展战略，实施战略和调整战略等项工作。

(一)制定具有指导作用的科学的切实可行的企业发展战略

战略管理注重全方位的分析预测，为制定正确的企业发展战略打下了基础， 避免因重大失误为企业造成损失甚至失败。

(二)随着市场客观条件的变化，必须不断调整企业发展战略

发展战略在实施过程中，不会一成不变，随着系统组成要素的变化以及要素间相互关系的变化，发展战略也要不断修改和完善。或者说企业发展战略不是静态的，而是呈明显的动态性，所以战略管理要根据变化及时做出调整，使其更加适合企业发展的实际。

(三)企业发展战略是一项复杂的系统工程

从管理的角度看，制订和实施企业发展战略是一项复杂的管理系统工程， 要制订一个比较可行的企业发展战略，首先要从系统的观点出发，利用系统分析的理论和方法分析系统内外各要素及其相互关系，把握住系统的特征，从而构造出企业发展战略系统。

(四)企业发展战略的实施

企业发展战略确定后，企业的一切工作都要围绕着实现企业的发展战略进行，为其服务，一切工作中都要体现企业发展战略的基本思想和精神。为保证企业战略的指导性，企业各级管理人员要树立战略意识，克服盲目地为工作而工作的狭隘思想，把战略思想贯穿到企业具体工作中，并且根据发展战略确定出阶段目标及考核制度，定期检查落实情况，防止企业工作偏离企业发展战略这个大方向，如果实施中发现问题要及时解决调整。综上所述，企业发展战略应着眼于企业的全局和未来，它关系到企业的存亡和兴衰，只有紧扣战略管理这个要点，才能从大前提上确保市场经济条件下企业法人动作的安全性和科学性。