企业战略控制有哪些方式

为取得长期快速的发展，企业管理者和相关学者们认识到战略管理已不能仅仅关注于战略规划，战略的执行和控制也是非常重要的，下面是小编为大家收集的企业战略控制有哪些方式，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。

企业战略控制有哪些方式

从控制时间来看，企业的战略控制可以分为如下三类：

1.事前控制。在战略实施之前，要设计好正确有效的战略计划，该计划要得到企业高层领导人的批准后才能执行，其中有关重大的经营活动必须通过企业的领导人的批准同意才能开始实施，所批准的内容往往也就成为考核经营活动绩效的控制标准，这种控制多用于重大问题的控制，如任命重要的人员、重大合同的签订、购置重大设备等等。

由于事前控制是在战略行动成果尚未实现之前，通过预测发现战略行动的结果可能会偏离既定的标准。因此，管理者必须对预测因素进行分析与研究。

一般有三种类型的预测因素：

(1) 投入因素。即战略实施投入因素的种类、数量和质量，将影响产出的结果。

(2) 早期成果因素。即依据早期的成果，可预见未来的结果。

(3) 外部环境和内部条件的变化，对战略实施的控制因素。

2. 事后控制。这种控制方式发生在企业的经营活动之后，才把战略活动的结果与控制标准相比较，这种控制方式工作的重点是要明确战略控制的程序和标准，把日常的控制工作交由职能部门人员去做，即在战略计划部分实施之后，将实施结果与原计划标准相比较，由企业职能部门及各事业部定期的讲战略实施结果向高层领导汇报，由领导者决定是否有必要采取纠正措施。

事后控制的方法的具体操作主要有联系行为和目标导向等形式。

(1) 联系行为。即对员工的战略行为的评价与控制直接同他们的工作行为联系挂钩。他们比较容易接受，并能明确战略行动的努力方向，使个人的行动导向和企业经营战略导向接轨;同时，通过行动评价的反馈信息修正战略实施行动，使之更加符合战略的要求;通过行动评价，实行合理的分配，从而强化员工的.战略意识。

(2) 目标导向。即让员工参与战略行动目标的制定和工作业绩的评价，既可以看到个人行为对实现战略目标的作用和意义，又可以从工作业绩的评价中看到成绩与不足，从中得到肯定和鼓励，为战略推进增添动力。

3. 随时控制。即过程控制，企业高层领导者要控制企业战略实施中的关键性的过程或全过程，随时采取控制措施，纠正实施中产生的偏差，引导企业沿着战略的方向进行经营，这种控制方式主要是对关键性的战略措施要进行随时控制。 应当指出，以上三种控制方式所起的作用不同，因此在企业经营当中它们是被随时采用的。

从控制主体的状态来看，战略控制可以分为如下两类：

1.避免型控制。即采用适当的手段，使不适当的行为没有产生的机会，从而达到不需要控制的目的。如通过自动化使工作的稳定性得以保持，按照企业的目标正确的工作;通过与外部组织共担风险减少控制;或者转移或放弃某项活动，以此来消除有关的控制活动。

2.开关型控制。开关型控制又称为事中控制或行与不行的控制。其原理是：在战略实施的过程中，按照既定的标准检查战略行动，确定行与不行，类似于开关得开与止。

开关控制方法的具体操作方式由多种：

(1) 直接领导。管理者对展览活动进行直接领导和指挥，发现差错及时纠正，使其行为符合既定标准。

(2) 自我调节。执行者通过非正式的、平等的沟通，按照既定的标准自行调节自己的行为，以便和谐作者配合默契。

(3) 共同愿景。组织成员对目标、战略宗旨认识一致，在战略行动中表现出一定的方向性、使命感，从而达到殊途同归、和谐一致、实现目标。

开关控制法一般适用于实施过程标准化的战略实施控制，或某些过程标准化的战略项目的实施控制。

从控制的切入点来看，企业的战略控制可以分为如下五种：

1.财务控制。这种控制方式复盖面广，是用途极广的非常重要的控制方式，包括预算控制和比率控制。

2.生产控制。即对企业产品品种、数量、质量、成本、交货期及服务等方面的控制，可以分为产前控制、过程控制及产后控制等。

3.销售规模控制。销售规模太小会影响经济效益，太大会占用较多的资金，也影响经济效益，为此要对销售规模进行控制。

4.质量控制。包括对企业工作质量和产品质量的控制。工作质量不仅包括生产工作的质量，好包括领导工作、设计工作、信息工作等一系列非生产工作的质量，因此，质量控制的范围包括生产过程和非生产过程的其他一切控制过程，质量控制是动态的，着眼于事前和未来的质量控制，其难点在与全员质量意识的形成。

5.成本控制。通过成本控制使各项费用降低到最低水平，达到提高经济效益的目的，成本控制不仅包括对生产、销售、设计、储备等有形费用的控制，而且还包括对会议、领导、时间等无形费用的控制。在成本控制重要建立各种费用的开支范围、开支标准并严格执行，要事先进行成本预算等工作。成本控制的难点在于企业中大多数部门和单位是非独立核算的，因此缺乏成本意识。

集团管控模式之战略管控型

一、什么是战略管控型

战略管控模式是介于集权与分权之间的一种管控模式，形象地表述为“上有头脑，下也有头脑。适用于各下属单位业务的相关性很高的集团公司。

集团总部定位不仅是投资决策中心，更是战略决策中心，主要以实现战略控制、协同效应为目标，集团主要关注集团业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调，以及战略协同效应的培育，通过对成员企业的战略施加影响而达到管控目的。很少干预子公司的经营活动，子公司的战略目标要服从总公司的战略目标。

集团管控的主要手段为财务控制、战略规划与控制，人力资源控制，以及部分重点业务的管理。

集团可以视情况设置具体业务部门。

二、战略管控型优缺点

集团总部侧重于战略决策和资源部署，统筹分配各项资源，促使子公司之间协同合作，避免无序竞争。集团各个子公司根据集团整体战略规划制定各自的战略规划，负责其日常经营运营，在重大决策方面仍需征求母公司意见，通过母公司审批才可执行，从而确保集团发展方向不偏离整体战略目标。有利于保证集团的整体发展方向。

集团总部与子公司的资产关系明晰，集团总部的风险可控;具有明确的战略规划和战略管理，及时对市场变化做出反应。

管理层次较多可能造成信息传递不顺畅、不及时，从而影响集团战略决策的准确性。集团总部未做好战略管理协调会导致与子公司的矛盾。

三、战略管控型的典型企业

壳牌石油是战略管理型集团其中的最具代表性的集团之一。

在壳牌石油集团中，为了保证下属单位目标的实现以及集团整体利益的最大化，对各下属单位业务的相关性要求很高。壳牌石油的集团总部主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作，如协调各下属单位之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、经验的分享等等。

战略控制型是一种相对集权的管控模式，其基本特点是“抓大放小”，是应用比较广泛的管控模式。“管理无定式”，所有管理理论都是为企业管理服务的，在企业具体应用时应充分考虑到企业的实际情况并做出适应性调整。

企业战略的特征

一、指导性

企业战略界定了企业的经营方向、远景目标，明确了企业的经营方针和行动指南，并筹划了实现目标的发展轨迹及指导性的措施、对策，在企业经营管理活动中起着导向的'作用。

二、全局性

企业战略立足于未来，通过对国际、国家的政治、经济、文化及行业等经营环境的深入分析，结合自身资源，站在系统管理高度，对企业的远景发展轨迹进行了全面的规划。

三、长远性

“今天的努力是为明天的收获”、“人无远虑、必有近忧”。兼顾短期利益，企业战略着眼于长期生存和长远发展的思考，确立了远景目标，并谋划了实现远景目标的发展轨迹及宏观管理的措施、对策。其次，围绕远景目标，企业战略必须经历一个持续、长远的奋斗过程，除根据市场变化进行必要的调整外，制定的战略通常不能朝夕令改，具有长效的稳定性。

四、竞争性

竞争是市场经济不可回避的现实，也正是因为有了竞争才确立了“战略”在经营管理中的主导地位。面对竞争，企业战略需要进行内外环境分析，明确自身的资源优势，通过设计适体的经营模式，形成特色经营，增强企业的对抗性和战斗力，推动企业长远、健康的发展。

五、系统性

立足长远发展，企业战略确立了远景目标，并需围绕远景目标设立阶段目标及各阶段目标实现的经营策略，以构成一个环环相扣的战略目标体系。同时，根据组织关系，企业战略需由决策层战略、事业单位战略、职能部门战略三个层级构成一体。决策层战略是企业总体的指导性战略，决定企业经营方针、投资规模、经营方向和远景目标等战略要素，是战略的核心。本书讲解的企业战略主要属于决策层战略;事业单位战略是企业独立核算经营单位或相对独立的经营单位，遵照决策层的战略指导思想，通过竞争环境分析，侧重市场与产品，对自身生存和发展轨迹进行的长远谋划;职能部门战略是企业各职能部门，遵照决策层的战略指导思想，结合事业单位战略，侧重分工协作，对本部门的长远目标、资源调配等战略支持保障体系进行的总体性谋划，比如：策划部战略、采购部战略等。

什么是企业战略管理

安利企业战略管理

1.宗旨，目标：

立足诚信，以直销的销售方式让更多人了解认识安利从而谋求长远发展。

2.环境分析：

一、外部环境

1.政治法律环境：我国政治相对稳定，并且自改革开放以来相继制定了外资企业法等一系列法律法规保证了企业的投资环境。

2.经济环境：社会主义市场经济体制为中外合作的安利提供了自主营销和参与竞争的合法权利。

3.社会环境：中国人重视亲友关系，这种关系是直销的基础，随着生活水平的提高，人民对营养健康越来越重视。

4.技术环境：中国重视科技创新，而安利立足消费者需求，不断研究”新概念、新技术、新产品”，不断培养技术创新人才，这与中国的科技兴国、人才强国的战略不谋而合。

二、内部环境

1.行业竞争分析：化妆品行业方面，其他品牌同类产品的竞争比较激烈，如天狮、完美、无极限、拜欧特等品牌瓜分市场，发展空间较小。

保健品行业方面，保健品市场的多元化及品质的参差不齐，影响消费者对此类产品的'好感。

2.财务分析：安利规范公司经营行为,保证会计资料、财务报表及相关信息的真实、 准确和完整。

3.管理过程分析：安利具有完善的内部治理和组织结构,形成科学的决策、执行和监督机制,保证公司经营管理合法合规以及经营活动的有序进行,提高经营效率和 效果,促进企业实现发展战略。

4.营销分析：安利采取适合中国国情的营销策略，通过“直销+店铺“的经营模式最大限度满足消费者需求。

5..研究与开发：安利在产品研发上有很大创新，与其他竞争对手相比，安利知道消费者需要什么。

3.发现机会与危险：

机会：

1. 中国加入WTO之后，安利在中国市场的发展潜力增强;

2. 经济改革开放，消费者消费水平增长，市场潜力增加;

3. 安利产品的价值和质量得到消费者认可;

4. 大陆对医疗、保健品、药品及食品等需求有增长的趋势;

5. 无店铺销售通路逐渐开放(比如网购，电话订购等);

6. 国内举办的体育赛事增多，为产品理念的实现和形象的宣传提供机会。 威胁：

1. 直销大环境萧条。《直销管理条例》的出台，使原有营销模式需重新调整以适应新的销售环境;

2. 其所在的化妆品、保健食品、个人及家居护理品竞争激烈;

3. 与同类产品相比，纽崔莱的价格偏高，不太符合一部分消费者的消费水平。

4.分析企业的资源

通过SWOT分析方法，发现企业的机会和威胁，从而发现和挖掘企业的资源。资源我们可以划分为有形资源和无形资源。

(1) 在有形资源中，安利总部对旗下的门店投资达到803亿元人民币，且安利的厂房、设备都已达到国际先进水平。

(2)而对于无形资源，但从人力资源来看，安利拥有成熟健全的人才管理体系，尤其是他们的培训体系。

另外，创新和声誉两方的资源也为安利在中国打响了品牌

5.识别优势和劣势

劣势：

1.先进的技术和管理会导致生产成本的提高，使产品的价格提高，导致消费群体的缩小，不利于市场的开拓。

2.安利品牌的分销渠道过于分散化，使得消费者很难分辨出正规产品的出处，使得购买需求不强。

3.某些营养补充食品配方不适合中国人群，在某些产品开发方面略显不强。

4.公司处于改革过度阶段。

优势：

1.其研发技术使其产品更好的适应中国市场，有利于其产品开拓中国市场，促进其产品更好的营销。

2.先进的生意管理技术确保了企业科学管理，制定正确的发展战略，为企业营销奠定基础和提供保障。

3.严格的质量管理体系，保证了产品的高质量，赢得消费者的信赖，有利于市场的开拓强大的品牌塑造宣传攻势及良好的产品口碑。

4.全力支持体育事业及公益活动，树立了良好的企业形象，知名度、美誉度高。“纽崔莱”营养补充食品，七十余年发展，历史悠久，市场占有率高。产品原料取之天然，生产技术先进。

5.公司实力雄厚，中国直销业巨头。

6.重新评价企业宗旨，目标：

通过前面组员所说安利的环境，优势劣势，机会威胁可以看出，安利需要通过优质的产品，完善的售后服务，庞大自由的销售团队和积极向上的企业精神方方面面的改进，才能更好地在中国如此的大环境下发展壮大。

所以我们的新宗旨是：诚信，价值，责任，多元化，创新。

诚信：企业之根本，诚信是让消费者能放心购买产品的基石。

价值：在注重质量的同时，为消费者提供高性价比的产品，领先同类品牌产品。 责任：生产的产品严格把关，确保消费者使用到放心的产品，同时完善的售后保障让消费者更加放心。

多元化：不再仅仅是人传人单一的销售方式，应该跟随着如今信息时代潮流，扩宽更多销售渠道。

创新：站在消费者的角度，创造出他们真正所需要的产品。

目标：安利为您的生活添加色彩。

7.战略制定

经营战略分析：

1.增长型战略(SO)：继续稳固产品、市场领先地位，尽量保留内部可行制度，利用目前优势去发展。

2.多种经营战略(ST)：找出条例弹性空间，重视产品开发、完善产品线，利用目前现有优势寻找新的营销方式，巩固已有知名度和市场地位，抗衡竞争对手和新进入者。

3.扭转型战略(WO)：适当降低产品价格，渠道调整震荡要给予充分安抚对策，并强调所有的优势和机会。

4.防御型战略(WT)：降低产品价格，对条例与原制度的冲突要充分化解，只有符合国家法律要求才能生存。

(1)总体战略制定：

发展性战略：

前向一体化：以前安利只是以直销的单一的行销战略，因为直销大环境的萧条，安利以后可以采用全方位的，多层次销售网络，我们将会看到:直营店式销售，互联网以移动互联网销售，呼叫中心定购，安利健康频道(数字电视频)等。

多元化战略：安利一方面可以利用本身研发上的优势，扩大和丰富产品线。在销售方面，安利中国可以推进实体体验的策略，体验店能够为消费者提供生活方式的解决方案，并使通过与消费者的深度互动，增强用户粘性。另一方面可以直接收购做的比较成功的本土品牌或者参股与之合作，减少盲目进入新领域的风险，可以快速收到预期效果。

(2)经营战略制定：

成本领先战略：安利公司可以通过加强IT建设、生产流程再造、生产管理方面实现生产创新，以全新的方式组织或整合价值链的各项活动，重新打造一条更低成本且更具竞争力的价值链。在中国经济高速发展，通货膨胀加剧的背景下，安利有必要逐渐引入其在海外更为现代化的物流系统，达到成本最小化的目的。

差异化战略：

产品差异化：生产的家居护理等用品的生产线可以不仅从国外原装进口，也可以加大在中国的研发，创造出更加适合我们的产品。

服务差异化：设立安利公司店铺，店铺可以设立在城市的繁华地段，交通便利;装饰风格统一，店内环境应优雅整洁。还可以推出代表着现代电子商务潮流的“复合式家居送货服务”。这样能使得安利公司服务深入人心。

价格差异化：因为和同类产品相比，安利公司产品价格偏高。安利公司可以通过成本领先战略，达到成本最小化的同时，可以适当降低产品的价格，这样让自己盈利的同时，也给顾客带来优惠，赢得更多的信任和光顾。

(3)职能战略制定：

人力资源管理战略：

当今中国，一方面是经济发展迅猛，国民消费档次循阶递进;另一面却是相当一些年轻人有就业压力。安利在人才储备方面的考量，需要把目光投向青年一代。 人才的培养对增长很重要。所以目光需要看到未来五年，未来十年的考量。无疑，安利培养的，既是自己的人才队伍，更重要的是新一代消费者，安利产品将在这代人的消费结构中变得日益不可或缺。 技术发展战略：

安利公司一向是自主研发，自己生产，保证产品的质量。由于某些营养补充食品配方不适合中国人群，安利在未来几年，可以加大在中国产品类上的投入，研发出更多的新产品。例如可以开发一个植物研发中心，可以从草本植物方面去研究，以适应中国消费人群。想要扩大市场占有率，在中国的研发工作就需要更为凸显本土化策略，以便给消费者量身订做。