企业文化和企业战略
是要在竞争中赢得竞争对手，或令竞争对手处于不利地位及受到威胁的智谋。这种计谋是有准备和意图的。这里小编给大家分享一些关于企业文化和企业战略，方便大家学习了解。
企业文化和企业战略
1、企业文化决定企业战略
企业文化即企业哲学，它是企业解决企业如何在外部生存、在内部共同生活的一套哲学。它明确了企业存在的价值、企业发展的目标、企业如何生存等问题。它是企业内所有成员的共同价值观，具有鲜明的企业特色。建立在这一企业成员共同价值观基础上的企业战略，是企业集体意志的表达，更具企业自身特点、与众不同。也正是由于企业战略是建立在这种共同价值观基础之上的，所以其也能够最大化发挥企业成员的集体合力，从而更易于成功的实现。
因此，企业转型升级战略的制定，同样要以企业文化为基本出发点，不可脱离企业文化这一基础，否则，要么是战略执行困难重重，要么是企业文化改造成本无法承受。
从贝尔电话电报公司分拆出来负责长话领域的美国AT&T，为了寻找新的利润增长点于1994年以115亿美元高价收购了无线电话公司McCaw，成为全美最大的无线电话运营商。但由于竞争优势逐步衰退，AT&T开始向“全业务提供商”转型，提出了“信息服务企业”的战略转型目标。为了实现该目标，AT&T收购了市话公司TCG、有线公司TCI和MediaOne，总共耗资超过了1100亿美元。此外AT&T还投入了350亿美元升级网络，初步建立起全球第一个具有本地、长途、无线、有线电视和高速互联网接入等多种能力的综合服务提供商。2004年起，AT&T在VoIP市场发力，不仅在美国本土不断扩大服务范围，更把VoIP作为未来针对跨国企业客户的主要服务产品，但这些策略带来的却是收益下滑，最终转型失败，2005年1月30日，西南贝尔(SBC)宣布以160亿美元收购AT&T。
当然失败的原因中也有发展策略失误、市场时机不成熟等成分，但企业文化在其中的消极作用也不能忽视。AT&T确定了“信息服务企业”的战略转型目标，但是没有确立共同的企业使命与价值观，员工没有共同的目标、价值观与共同的行为规则，不能以企业集体利益为重，导致各自为政、内耗不断，使企业整体战斗力下降。
2、企业文化支撑战略执行
优秀的企业文化是企业经营战略获得成功的重要条件。企业文化在影响企业制定战略的`同时又是调动企业全体员工实施战略的保证。企业要实现战略目标，必须有优秀的企业文化来支撑和引领，用文化树立企业信誉，用文化传播企业形象，用文化打造企业品牌，最终实现提升企业竞争力的目的。
“公司的转型升级是高层的决策，而真正的执行者是员工”。员工可能不会真正理解转型升级的迫切需要，也无法预知转型升级后的美好图景，但是员工如果不能感知企业价值，不能形成共同目标、价值观以及行为规范，形如一盘散沙，那么企业的转型升级就是空谈。企业文化建设就成为了破局的关键。
大杨集团有限责任公司创建于1979年9月，经过多年的不断发展与创新，现在已经成为中国最具竞争实力的国际化服装企业之一。三年前，面对外需市场的明显萎缩，大杨集团清醒的意识到，世界经济危机的到来使服装加工业面临新一轮行业洗牌。因此大洋集团加快实施转型发展战略，通过优化产品结构——扩大“单量单裁”业务、提升产品质量——引入“全毛芯”工艺，来增强企业竞争力。同时，积极推进以“关爱开创未来”为主题的企业文化培训与宣导，以此助推企业转型升级。
加强企业文化培训，树立大洋特色企业文化
集团内部编写了以《关爱开创未来》为主题的企业文化培训教材，帮助员工树立正确的工作观、人生观、价值观，并使之贯穿于生产经营全过程，修改《员工手册》，撰写《大杨集团岗位规范标准手册》等，涵盖物质、制度、行为、精神等各方面。通过对基层全方位调研，形成针对性的培训方案，在培训结束后注重对效果的评估，通过找差距、享经验真正做到资源共享、取长补短。有力促进企业转型中各项工作的开展。
丰富文体活动，为企业文化注入活力
大杨集团在开展企业文化宣传教育的同时，经常组织丰富多彩的文体活动，为企业文化落地持续注入生机与活力，主要活动有：创新表奖大会——投入资金开展大型开展隆重的颁奖典礼，对表现突出的个人及团队进行表彰;夏凉晚会——每年举办一届由大杨员工自编自导自演、节目形式丰富多彩的夏凉晚会，活跃员工氛围，展现员工才华;篮球赛等运动项目——以各种健身活动为载体，在锻炼身体的同时，增强员工的团队协作意识;青年联谊会——为广大青年员工提供展示自我、增进了解的交友平台。
搭建宣传平台，营造和谐氛围
为促进员工间的交流，大杨集团建设了网络“交流在线”和《大杨风采报》两个宣传平台，同时投资500多万元建立图书馆、文化娱乐中心，经常性的开展各类比赛活动，陶冶员工情操，激发员工热情，提高文化素质。
大杨集团的这些“以人为本”的企业文化宣导活动，有力地增强了企业凝聚力，促进了企业更快、更好、更和谐的转型发展。
3、企业战略调整需要企业文化与时俱进
在企业经营中，“成本永远有节省的空间，利润永远有提升的余地，战略永远有调整的必要，运营永远有简化的可能”。不断的超越，就是要根据市场和时代的需要不断发掘出新的领域、新的业务，而且走在别人的前面。IBM就是这样一个不断转型调整的典范，业界惊诧于IBM为何总能“先知先觉”，不仅在企业低谷时期能够力挽狂澜，在高速发展时期仍能坚持持续转型。
在百年历史中，IBM经历了多次转型：最初，它是一家生产打孔卡制表机、钟表、秤和奶酪切片机的制造企业;在“二战”后的美国经济繁荣时期，IBM转战大型计算机领域，System/360大型计算机的推出成为大型机时代的标志;1981年8月12日，IBM发布了第一台PC，从此又进入了个人电脑领域。
此后，在上个世纪90年代初期IBM陷入机构臃肿、步履蹒跚、颓势显现的局面，1993年郭士纳临危授命担任IBM首席执行官，在1995年，IBM在很多人还不知道电子商务为何物的情况下，提出了“电子商务”的战略理念。它的内涵是替客户进行信息架构、企业流程的重新改造。这一理念的提出使IBM实现硬件厂商到“软件+硬件”的转型。
在本世纪初，互联网泡沫破灭后，IT业面临新的转折时期。2002年初，IBM现任CEO彭明盛上任，适时提出了电子商务随需应变的战略。IBM从收购普华永道、剥离PC业务，同时收购多家软件公司，全面转向服务，力求通过打包齐全的软件产品，向客户提供从战略咨询到解决方案的一体化服务。自此，IBM成功实现“软件+硬件+服务”的再一次转型。
在2008年底，彭明盛代表IBM提出“智慧的地球”愿景，开启了新一轮转型之路。这次转型也被业界认为是IBM具有颠覆性的一次产业转型，使IBM一脚跨出IT领域，不仅提供IT服务解决方案，也提供商业和战略咨询。
做到这一切的调整和进步，对于价值观与文化的调整，是必不可少的。郭士纳清楚的认识到IBM缺少的不是卓越的产品和优秀方案，而是执行力。缺乏训练有素的组织去执行是IBM的病根之一。他认为IBM的企业文化是妄自尊大、因循守旧和自我封闭。在这种文化氛围中，它的许多弊端根深蒂固，集中表现在管理过于集中，机构臃肿，组织老化，技术上惟我独尊和排外思想。这些消极因素使IBM对市场变化反应迟钝，脱离客户的需求，患了“企业动脉硬化症”。郭士纳就任伊始，即对IBM进行全面整顿和改革。他指出，IBM面临两大敌人，一是IBM的传统企业文化，另一是竞争对手，但主要的挑战来自内部。他强调：牢固树立客户为本的经营思想、以市场为导向调整研究开发工作、尊重人才重用能人等等。这些都与“沃森哲学”(精益求精、高品质的客户服务、尊重个人)不相矛盾，只是进一步的明确与细化。
精益求精
将过去过度迷恋完美的“精益求精”转变为“重在行动”的追求完美，强调只要有60%到80%的把握就可以行动，而不必等到100%。从而使IBM退出新主机的周期由4-5年缩短为18个月。
高品质的客户服务
通过“热烈拥抱”计划——IBM的50名高级经理，每个人都要在未来的3个月内至少拜访公司5个最大客户中的1个，以倾听顾客心声，消除客户对IBM的偏见，并采取相应的行动，扭转过去因顾客不熟悉相关技术、IBM引导顾客所造成的“根据自己的想象来界定市场”的妄自尊大。
尊重个人
“尊重个人”的信念在IBM已经演变出一些不利于公司发展的因素，如一种理所应得的津贴式文化氛围、不解雇政策等。郭士纳通过改革落后保守的企业员工工资制度、大刀阔斧的“精兵简政”裁减人员，从而建立尊重人才重用能人的氛围。
核心价值观不能也不会轻易改变，但是它可以不断的完善与修订。IBM转型过程中所实施的企业文化变革，改变的并不是企业文化的核心，只是对文化的表述和重点以及文化所表现出来的行为在根据自身现状和时代发展做着改变。从强调个人到重视团队，从为客户提供最好的服务到献身于客户的成功，“扬长补短”，这正是优秀企业从起步走向不断成熟的发展之路。
总之，企业的发展是螺旋式上升的过程，企业文化与企业战略就像是这一过程中的企业DNA双螺旋，企业文化决定了企业战略的制定，同时又为企业战略的实施服务，而企业战略的调整又会促进企业文化的调整与提升，这一相互促进相互影响的过程，是企业发展的核心动力。
企业战略成本管理
一、从成本管理形成与上看战略成本管理
关于企业成本管理的形成和发展有多种不同的观点，尚未形成统一的认识。这些观点反映出不同学者在对成本管理形成与发展认识上的不同，所划分的阶段也有所不同。有代表性的成本管理(成本、成本管理会计)形成和发展的阶段划分观点有：(1)按近、分期的划分为原始或早期成本会计、近代成本会计和现代成本会计三个阶段;(2)以企业管理的发展为依据划分为企业成本的经验管理阶段、管理阶段和现代管理阶段三个阶段;(3)按管理方法的产生和运用的程度划分为标准成本管理、本量利和直接成本时代、作业成本计算时代和市场驱动成本时代;(4)按管理过程中的环节划分为以事后分析利用成本信息为主的阶段、以事中控制为主的阶段、以事前控制为主的阶段和战略成本管理阶段四个阶段。
对于成本管理形成和发展的阶段划分，还有一些值得的。(1)关于按近、现代历史分期的划分。比较几种观点，对原始或早期成本会计阶段时间的确定是一致的，都是1880～1920年，但在第二和第三个成本会计阶段的时间确定上则有所不同。如对第二阶段的时间确定，一种观点认为是1920-1950年，另一种观点认为是1920~1945年。确定1950年或1945年的依据是什么?这是需要进一步研究的问题。(2)关于早期的成本管理或成本会计。一般认为，早期的成本管理只是事后进行成本计算，没有事前和事中的成本管理，或者说没有形成事前、事中和事后相结合的成本管理体系。实际上早期的成本管理有事前和事中管理的。早期的事前成本管理是管理者依据经验、事先确定目标和不同时期实际成本比较所确定的差异进行的，事中成本管理主要是通过监工的监控进行的。(3)关于以企业管理理论的发展为依据的划分。现在有学者认为在科学管理阶段与现代管理阶段之间还有一个近代管理阶段(20世纪40～70年代)，在成本管理的科学管理阶段与现代管理阶段之间还有没有必要加上一个近代管理阶段呢?(4)关于按管理方法的产生和运用程度的划分。这种划分很难反映出不同发展阶段的本质特征和基本内容。
笔者认为，对成本管理形成与发展过程进行阶段划分要考虑三点：(1)管理会计的形成与发展;(2)每一阶段形成和发展的重要标志和本质特征;(3)事物由低级向高级、由简单到复杂、由量变到质变、渐进性与飞跃性统一的发展特征。考虑这三点，可以将企业成本管理的形成与发展过程大致分为三个阶段，即：(1)初级成本管理阶段：初级成本事前、事中和事后管理相结合的阶段(19世纪80年代～20世纪20年代);(2)中级成本管理阶段：中级成本事前、事中和事后管理相结合，战术管理重于战略管理的阶段(20世纪20～70年代);(3)高级成本管理阶段：成本战略管理与战术管理并重的阶段(20世纪80年代以后)。
1.初级成本管理阶段：这个阶段的成本管理是简单的成本管理。关于这个阶段的成本管理的形成与结束有两个重要的标志，一是1885年H.梅特卡夫(H.Metchcalfe)的《制造成本》一书问世，一是1919年在美国和英国成立了成本管理的组织。
2.中级成本管理阶段：中级成本事前、事中和事后管理相结合，战术管理重于战略管理的阶段。这一阶段的成本管理是较为复杂和较为成熟的成本管理，经历了半个世纪，开始于标准成本法和预算控制法(1922年麦金西的《预算控制》一书问世)的产生和，结束于成本事前、事中和事后管理相结合的较为完善的体系的全面形成。在这一阶段有几个值得说明的重要内容。
(1)20世纪20年代受泰罗的科学管说的，在成本管理中开始运用标准成本法和预算控制法这两大技术方法，出现了计划与控制管理制度，使成本事前、事中和事后管理具有了科学管理的内涵，体现了科学管理的标准化、计划和操作人员工效提高的核心内容。这两大方法的运用，是成本管理的一大进步。
(2)受近代管理学说，特别是数量学说(管理科学学说)的影响，量本利分析法、线性规划、非线性规划、回归分析、概率分析和贴现现金流量长期决策分析模型等数学工具和数学模型在成本管理中得到了运用，极大地丰富了成本事前管理的.内容。
企业战略全面预算及信息化管理
摘要：全面预算管理信息化时代的到来，全面预算管理软件是企业做大做强、精细化管理过程中必不可缺的方法。全面预算管理是企业实现预期战略目标的重要保障;是保障企业资金灵活周转，合理控制企业日常经济活动在预期范围之内的主要方法;是企业实现先进管理、价值导向，确保战略计划执行与完成的重要手段，面对激烈的市场竞争，企业信息化水平高与低直接影响到企业的经营状况。市场迫切需要一套基于非财务为核心的预算管理及服务体系来支撑和满足整个预算管理市场和企业用户的需求。
关键词：企业战略 全面预算 信息化管理
为促进企业进一步建立健全内部约束机制，改善目前企业管理不够规范的现状，不断提高企业的管理水平，将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，战略全面预算管理不仅要考虑其自身，还要考虑到市场的客户需求及竞争者实力，企业战略管理理论的市场观念的核心是以变应变，在确定的战略目标要求下，企业的经营和管理都要适应动态市场的需要及时进行调整。在预算过程中，必须改变传统分析中的诸多静态假设，积极改进预算编制方法以适应变动的外部环境。战略全面预算管理所具有的开放性，缩小了企业经营管理和实际环境之间的差距，增强了全面预算管理的相关性和有效性。
从企业编制的全面预算管理的内容来看，大多数企业都把编制的重点放在利润预算、管理费用预算和销售预算上，而编制投资收益预算和资本支出预算的企业较少。因此，我们应该以战略全面预算管理来替代传统全面预算管理。通过运用多种分析手段和技术方法，提供并分析有关企业财务、内部经营过程、顾客等的综合信息，利用更为合理的全面预算编制方法构筑较为完善的全面预算管理体系。将财务预算指标和非财务预算指标相结合，市场化评价和内部评价相结合，结果评价和过程评价相结合。它提供的不仅仅是关于顾客和竞争对手的具有战略相关性的外向性信息，也对企业自身的内部信息进行战略审视，帮助企业管理层了解情况，进行战略思考，进而据以制订和实施战略，最大限度促进企业“价值链”的改进与完善，并不断增强其长期竞争优势，以促进企业长期、健康地向前发展。
