企业发展战略规划该怎么做
一个以魔法世界为主题的乐园公司坚信，因为魔法世界对孩子们的安全无害，因此令父母相信其出售的产品也对孩子们的健康安全无害，从而购买其产品。此战略是一种观念。这里小编给大家分享一些关于企业发展战略规划该怎么做，方便大家学习了解。
企业发展战略规划该怎么做
一、明确公司的定位，探索共享的愿景
任何公司要想发展好，首先要有一个明确的定位。企业定位，就好比是一颗大树的根。定位如果不清，或者杂，则大树的根就不知道该扎在哪儿，无法扎深。这样树就无法长高、长大。
有了定位，还要有清晰的愿景。企业的成功，缘自一个梦想。人的成功会有两次，一次在思想中，一次在现实中。只有能够清晰地在思想中构思出成功的画面(愿景)，才能在现实中更好地聚集能量，更快、更好地实现它
二、企业生存环境分析
通过对企业整体的经营环境的分析，可以整理出企业的生存空间来。具体可以从以下三方面来进行：
首先，做企业要看清大势，借力而行。形成、影响这个势的主要因素，我们通常可以归纳为政治、经济、社会、技术等四大类(简称PEST分析)。环境影响中，既有对企业的机会，也有对企业的威胁。
其次，我们要深入洞察客户的需求是什么，而不是听客户要什么。许多时候，客户不太清楚自己要的是什么，但客户一定很清楚地知道自己不要的是什么。企业经营者最重要的一项使命是识别出客户的根本需求，并将企业的经营工作围绕这些需求而展开。
第三，我们还需要深入了解市场上的竞争态势如何，主要的竞争对手、潜在的竞争对手都有哪些，与他们相比，我们的优势与劣势又是什么。
通过对外部环境、客户及竞争对手的分析，明确本公司的机遇、威胁、优势、劣势。
总结一下，其实就是从大势中看机会;从客户需求点中找我们最想做的事(热情);从竞争分析中看能力(我们的优势)。而企业真正应该做的，则是这三者的交集。找到这一点，需要企业的智慧。
好的发展战略规划就是干该干的，不干不该干的。
三、SWOT与TOWS分析
针对上面的环境分析(PEST分析)、客户分析及竞争分析，就可以得出企业的机会、威胁和优势、劣势。这就是我们常说的SWOT分析。
传统的教科书中，对SWOT分析进行了大量的描述。但真正对经营者有价值的则是对SWOT各元素间的组合分析，亦即
1、我们应该如何发挥优势，才能有效地抓住我们面临的机会(S+O)?
2、我们应该如何发挥优势，以规避可能遇到的风险(W+O)?
3、我们应该克服哪些困难，才能更好地抓住我们面临的机会(W+O)?
4、我们必须克服哪些困难，以避免可能遇到的威胁(W+T)?
从上述的组合中，梳理出的那些具体的举措，则可以形成企业发展战略规划的核心内容。
TOWS分析会帮助决策层办界定出最需要自己关注的发展战略规划举措
四、设定明确的目标
有了愿景之后，结合我们对内外部环境的分析，还需要把这个愿景转化成一些具体的目标。通常情况下有四类目标：财务指标，客户指标，流程指标及学习与创新指标。在这些指标中，财务指标是几乎每个企业都会有的，也是最容易被分解的.。但如果忽略掉其它指标，则企业或者会业绩不长久，或者会由于员工士气不高而导致运营效率不佳，或者会因客户严重流失而无法达成自己的目标。
五、将发展战略规划与目标对接
做企业与看小说正好相反，看小说是从前看到后，而做企业则需要从后往前想。目标是未来的事，而发展战略规划举措，则是把未来的结果与今天的行动连接起来的梯子。因此，梯子必须要稳定、连续、落地，否则走上去一定会出事故。
制定发展战略规划过程中，特别强调企业经营者要考虑到企业资源的多少，是否有突破性的举措，以及是否足够聚焦。对企业家来讲，最难做到的是大量放弃各种各样的诱惑，把80%以上的资源，专注到少数最核心的目标上来。
六、发展战略规划的分解与落实
不少企业请专门的咨询公司制定了宏伟的蓝图与发展战略规划，但最终以失败而告终。究其原因，可能有以下几点：
1、发展战略规划没有进行分解，还停留在宏观层面上，不落地。因此，企业中的各级管理人员及一线员工根本不知道如何把日常的工作与发展战略规划结合起来
2、发展战略规划的分解仅限于公司决策层，公司的各级管理人员根本没有机会去充分探讨、上下反馈，从各自不同的角度出发，制定出详细的执行计划。要知道，企业的发展战略规划是由各级管理人员及最基层的员工执行的。如果他们不理解发展战略规划制定的原因，发展战略规划的优先级，发展战略规划落实的实操办法，这个发展战略规划是不可能实现的。我们见到的最荒唐的事是“发展战略规划是老板一个人的事，他不会和管理人员讲的”。这样的公司发展战略规划怎么可能实现呢?
3、发展战略规划制定过程中，各部门各自为阵，没有进行充分的交流、碰撞，没有把矛盾、问题提前进行充分的暴露，也没有把组织内部的资源有效地利用起来，实现整体利益最大化。
因此，在发展战略规划分解过程中，最起码要有公司中高管理人员的充分的理解、反馈，让他们一起参与公司发展战略规划落实的研讨，同时各部门之间还要相互反馈、相互支持，才能制定出有效的落地计划。这也是惠普这样的全球优秀企业发展战略规划落地能力强的根本原因。
七、发展战略规划宣贯与公司启动会
尽管国企非常重视思想政治工作，有专门的党组织机构负责公司企业文化、员工思想工作，但绝大多数外企在调动员工的士气、责任感，统一思想方面做得更到位。其中，最有特色的当属公司每年的启动大会。
在公司的启动大会上，公司的各级管理人员要把公司一年的发展战略规划规划和全体员工进行有效的沟通，以进一步突出公司全年经营的主题，明确重点。同时，公司还会组织专门的团队建设活动，通过各类有创意的活动，让员工亲身体会公司经营主题(Theme)的核心内涵，再次统一思想，达成共识。
之所以会化这么多时间，用这么多资源去折腾这么多人，是因为所有的管理者都深刻地理解一个道理：世界上最难的事，是把一个人的思想装入另一个人的脑子里。
外企这么做，可以说是把人性理解到了最深刻的层面。
企业战略管理
专家从战略系统规划的角度来提出五点操作层面的思路：
一、以利他为导向。
稻盛和夫说：“人不论多么富有，多么有权势，当生命结束之时，所有的一切都只能留住世界上，唯有灵魂跟着你走下一段旅程。人生不是一场物质的盛宴，而是一次灵魂的修炼“。
企业家在判断事物的时候，并不是仅仅依靠才智。确实，我们在使用 才智判断事物，但此时，成为判断基础的乃是心灵的状态。这个心态是利他还是利己，判断的结果大相径庭。以利他之心为基础判断时，就能看见事物的核心，判断就很少失误。以利己之心思考时，判断就会迷惑，就会扭曲，往往导致错误的结果。
营销大师菲利普?科特勒博士认为：在众多被忽视的价值中，“善”价值，也就是为利益相关者创造“共享价值”被认为是一个重要的创新路径。这种“善”的价值本质上就是利他的思想。
二、以营销为突破。
管理大师德鲁克说：企业的永远只有两项永远的任务，一是创新，二是营销。营销始终是一个企业得以生存的关键，营销既要解决消费者满意的问题，又要解决产品最终能够被销售的问题。有营销就有商业的一切，反之亦然，营销属于收入层面的顶层设计。
三、以管理为保障。
管理的核心是控制，控制即让事情按事先所设定好的方向前进。管理还强调千万不要试图用能人解决问题，而是系统。高效管理也是组织有效运作的动力源。关键是管理要和组织要求的匹配，有效是检验管理好坏的唯一标准。管理越扎实，战略越灵活。在管理中我们要特别注意人员数量和质量的缺乏，很多时候企业家战略上想要太多，却不投入和目标匹配的人员力量。
四、以竞争为导向。
中国企业家有两个公认的毛病，一是对企业选择的`方向过于乐观，二是对竞争环境的预估严重不足。当然，竞争的核心不是去搞垮竞争对手，而是向竞争对手学习，甚至达到竞合的超越 战略本身的境界。竞争更多时候我们应该把它理解为企业可持续发展的原动力。
五、以共识为基础。
用中国古代兵书的话说就是“上下同欲者胜”。让全员再战略上达成一致的认知，这将是推动战略执行的最大保障。共识的本质就是呼唤人心、凝聚人心、满足人心的一个管理过程。
企业战略管理基础
一、企业战略概述
实际上，不同的iqye肯呢个采取完全不同的战略计划。在这里，我将战略计划分为三个层次：公司层、事业层和职能层。
I公司层战略
如果一个公司组织拥有多种事业，那么将它需要一种公司层战略(Corporate-IeveI strategy)，这种战略寻求回答这样的问题：我们应当拥有什么样的事业组合?公司层战略寻求确定公司应该从事什么事业，以及希望从事什么事业，它决定组织的方向以及每个事业部将在公司中扮演的角色。
II事业层战略
事业战略(Business -IeveI strategy)寻求回答这样的问题：在我们的每一项事业领域里应当如何进行竞争?因此，又被称为竞争战略或经营战略。对于只经营一种事业的小企业，或者是不从事多元化经营的大型组织，事业层战略与公司层战略是一回事。对于拥有多种事业的组织，每个经营部门都会有自己的战略，这种战略规定该经营单位提供产品和服务，以及向哪些顾客提供产品和服务，等等。当一个组织从事多种不同的事业时。建立战略事业单位更便于计划和控制。战略事业单位(Strategic Business Unit-SBU)代表一种单一的事业或相关的事业组合，每个战略事业单位应当有自己独特的使命和竞争对手，这使得每个战略事业单位有自己独立于组织的其他事业单位的战略。
III职能层战略
职能层战略(Functional-level strategy)寻求回答这样的问题：我们怎么支撑事业层战略?职能部门如研究与开发、制造、市场营销、人力资源和财务部门，应当与事业层站酷额保持一致。
二、战略管理过程
战略管理(Strategic Management)是一组管理决策和行动，它决定组织的长期绩效，战略管理包含了几乎所有的基本职能，组织的战略也存在计划、组织、实施和控制等环节。
战略管理对组织的重要性源自于包含了许多管理决策，绝大多数企业当前的重要事件都涉及战略管理。
①确定组织当前的宗旨、目标和战略
每个组织都有一个宗旨(Mission)它规定了组织的目的，回答了“我们到底从事的是什么事业?”宗旨表明组织是干什么的，应该干什么。定义企业的宗旨可促使管理者仔细确定企业的产品和范围。
目标或各项具体目标是在宗旨指导下提出的，它具体规定了组织极其各个部门的经营管理活动在一定时期达到的具体成果。从确定目标起，打扫目标分解，直到最终形成一个目标网络。
②分析环境
环境分析是战略过程的关键要素，因为组织的环境在很大程度上规定了管理当局可能的选择，成功的战略大多是那些与环境相适应的战略。
环境分析可以分为一般外部和产业环境。一般外部环境主要包括组织所处在的国家的政治和法律、经济环境、技术环境、社会文化环境、自然环境等。按照美国战略管理学家迈克尔·波特的观点，产业环境可以从供应商、现有竞争对手、潜在进入者、用户、替代产品生产商五个方面进行分析。每个管理者都需要分析它所处的环境，准确把握环境的变化和发展趋势及其对组织的重要影响。
③发展机会与威胁
分析了环境之后，管理当局需要评估哪些机会可以利用，以及组织可能面临的哪些威胁，捕捉良机，做出正确决策。但是，值得注意的是，即使处于同样的环境中，由于组织控制的资源不同，可能对某个组织来说是个机会，而对另一组织确实威胁。
④分析组织资源
这里的组织资源是指组织内部的资源，即组织的人员拥有什么样的技巧和能力、组织的资金状况。公众对组织的看法等。
⑤识别优势和劣势
分析组织的资源目标是使管理者认识到本组织在资源方面的.限制条件，并能识别出组织与众不同的能力，即决定作为组织竞争的武器的独特技能和资源。
⑥重新评价组织的宗旨和目标
将步骤 ③和步骤 ⑤合并在一起，导致对组织的机会的在评价，通常称为SWOT分析(SWOT analysis),它把组织优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)、机会(Opportunities)、威胁(Threats)、结合在一起，以便组织可能发掘的细分市场。
⑦制定战略
高层管理者需要在公司层、事业层、职能层三个层次上分别开发和评价不同的战略选择，然后选定一组符合三个层次要求的战略，使得这三个战略能够形成很好的一体化网络，最好利用组织的资源和充分利用环境的机会。
⑧实施战略
将制定的三个层次的战略在组织中进行恰当地实施，为了顺利地实施战略计划，应该保证组织结构与战略之间的匹配，也应该注意分析高层管理者的领导能力等因素对实施战略的影响。
⑨评价结果
在将战略予以实施之后，应该评价战略实施的效果如何?需要做哪些调整?
拓展内容：民营企业管理审计的应用基础
强化内部审计是所有成长型民营企业家的当务之急，成功的民营企业已不满足于内部审计常规性的工作内容，管理审计发挥着其他管理手段不可替代的作用，其应用基础前提包括，明确管理审计的实质目标、必须具备的基本条件、必要的审计程序和标准及特殊的技术方法。
管理审计的实质目标
民营企业内部审计机构的建立经历了不同的发展过程，从内审机构的行政隶属关系、工作职责权限、工作内容和范围、审计效果等重要方面都经历了不同程度的“实验”过程，在这个艰难的发展过程中，内部审计和民营企业家终于确立了民营企业设立内部审计的目标就是增加企业效益和提高工作效率。
效益和效率可以理解为绩效，它来自于过程。企业的运营过程就是一根完整的循序不断的链条，只有健康、高速运转，过程才能确保创造绩效。而过程控制本身是管理职能，不是内部审计的职责，管理审计要求内部审计介入管理又不参与管理，事实上很难严格做到。在民营企业内部审计就是医院里的专职外科门诊大夫，仅限于验病开方，不兼卖药品和参与手术开刀，以发现风险和转移风险为己任。内部审计找准切入点和摆正这个位置有三个必要条件应同时具备。第一，高度独立的体制。最适合国情的内部审计机构应直接受企业的董事长领导，特点是确保独立性和有效性。第二，内部审计机构应确保有能力履行内部审计职责。第三，能够实现审计目标——增加效益，提高机构工作效率。
基本条件和主要内容
民营企业内部审计的工作范围较大且具杂乱感。这是由企业高层高度信任或直接授权所造成的。一般情况下，常规审计很难进入规范化审计程序，企业高层也不关心你内部审计的工作过程，只问结果。这是民营企业内部审计的特点。但就管理审计而言，没有明确的审计对象和开展内部审计的基本条件，搞管理审计很难操作。一方面很难跳出常规财务审计的圈子，另一方面内部审计很难开创新局面。因此开展管理审计必须解决以下审计环境问题。
1、管理审计面对的是各级职业经理人，其优秀素质的集中表现是较强的管理意识和较高的工作效率。主观上理解、关心、支持内部审计的时间成本不会过高，工作沟通、配合、减少和解决矛盾都能在一个平台上顺利进行。
2、经营目标和考核认证标准明确。民营企业在经营上具有灵活性。这是因为市场影响企业的生存决定的，在企业内部无论哪个主管、部门、负责人、总经理、总裁都有明确的责任目标和详尽的考核认证办法。但是，这种目标和考核认证之间有没有冲突，考核是否独立、严格进行，有无共同利益在里面是企业所有者最关心的，内部审计职能的实现是解决企业高层最关心问题的最好途径。
3、内部控制制度健全并不断得到修正。民营企业的内部控制制度因企业文化和发展规模的不同而存在差别。一般情况下都能围绕企业效益来制定。但最容易被职业经理人“遗忘”也是企业所有者最关心的问题是内控制度均缺乏“违约条款”或制度轻描淡写没有责任承担者，不具操作性，出了问题或矛盾找不到文字上的东西，往往找不到责任人。这说明制度本身有问题。这是民营企业家最不愿看到的事情。内控制度的不完善就是没有压力，这会直接影响企业的效益和机构的工作效率。那么与生产、经营、管理相匹配的内部控制制度这根链条是否健全，有无死节、坏节、环节链是否有隐患和风险仅靠企业家一人是顾及不到的，靠各“环节”汇报仍存在报喜不报忧之嫌。管理审计的介入就不同了，因为内部审计与运营无直接利益关系，通过内部控制制度符合性测试以及从各种调度会、协调会、总经理办公会、总裁办公会、董事会议上反映出来的各种矛盾、冲突、脱节、扯皮等负面信息均能发现内部控制制度的盲区和盲点。个别责任部门和责任人不作为暴露无疑。
4、要有良好的企业文化。民营企业的企业文化的核心是职工的凝聚力，内容包括生存观、责任感、归宿感、诚信和企业发展理念。民营企业发展的关键首先是老板，其次是能从内心彻底认同该企业文化的合格的称职的具备高素质的职业经理人团队。以诚信为前提的充分授权激发出创新的动力，使各级职业经理人时刻铭记民营企业赋予自己的职责和义务。职业经理人要想在民营企业生存和发展就必须具备勇于承担责任的能力和付出对企业忠诚的代价。
5、要有科学的内部审计标准。管理审计实现最终目的的途径是通过独立的评价活动来完成的。在不违反法律的前提下，内部审计要制定重点审计项目的审计标准。主要包括采购成本审计标准、有效生产成本审计标准、资金预算审计标准、应收账款审计标准、特殊风险审计标准、部门尽责程度审计标准等。
计划、实施与报告
管理审计必须制定计划。审计计划应尽可能编制详细。经高层批准的审计计划是来自民营企业的最高指示，应该全部落实。
1、突出重点。管理审计计划编制前应尽力争取企业高层，尤其是董事长本人明确(或暗示)的重点风险领域，并将之列为重点对象，切忌自作主张确定非必要重点，即浪费审计资源又劳而无功。
2、明确目标。就是施实管理审计要达到什么目的?审计报告要揭示和反映问题的原因及责任是什么?目标必须具体，不能似是而非。
3、确定工作范围。管理审计范围的确定要看被审计对象的信息系统或企业高层所要求的审查深度来定，一般包括以下内容。
(1)重点审计对象的内控制度是否健全?已有的制度是否被有效执行?重要职能部门的工作绩效怎样?
(2)财务和经营管理信息资料的真实性。
(3)对重点审计对象的考核评价、兑现利益是哪个部门进行的?有无利益关系或职责关联相容关系?
(4)经营者(或项目)的责任经济目标是否完成，薪资、奖惩是否按规定执行。
实施审计。实施审计的过程就是内部审计机构代表企业所有者对审计对象就审目标进行测试、评估、认证的过程。
报告结果。民营企业管理审计报告最好直接报告给董事长，因为民营企业(非上市公司)90%以上股权或资本都是董事长直接或间接所有。如果董事长认为有必要让董事会或总裁办公会重视这份报告，可建议董事长已批转报告的方式周知或举行小范围审计听证会。管理审计报告的格式不宜统一。根据审计计划或高层指派就某一项目或某一部门进行审计，报告的重点是明确肯定或明确否定审计对象的风险。突出效益、效率影响，明确原因和责任承担者，并从内部审计角度提出可操作性审计意见。
审计标准与技术方法
由于内部管理审计建立起来的审计标准不同，其审计的技术方法也存在很大差异。效益标准和效率标准的建立是民营企业从职业经理人量化了的任务指标和部门职责两大平台所构成，是确保企业发展的前提条件之一，管理审计的介入就是通过独特的方法向企业高层提供独立的客观保证，从而增加企业价值并提高机构运作的效率。
管理审计的标准和技术方法一般应包括以下几方面内容。
一、采购成本的审计标准
1、采购计划标准。从内部审计掌握的信息资源中，审查目标期内的采购计划总成本是否超过产业公司目标期的生产计划期内总成本，生产计划总成本是否超过营销公司同期销售目标所需成本。根据各品种的单位成本逐一审核并加权计算采购总成本，扣减有效库存后编制当期必购物资计划和采购预算即可作为管理审计的标准。
2、比价标准。民营企业确定供货商是同过比质比价来进行的。比价会议应该有内部审计人员的参与并在会议决议上签字负责。报价、比价过程一般在互联网或各自局域网上进行。原则为随行就市同质优价，老客户与新客户机会均等一视同仁。供货合同必须报内部审计部门就采购数量、价格、结算办法、付款方式和违约条款等内容进行审核通过方可盖章生效。
3、无效库存标准。所有采购物料均设立库存时限和不合格物料追究制度。库存超限或不合格物料一律视为无效库存，计算损失成本和货币的时间价值，落实责任部门和责任承担者。实行责任上划，连带追究制度，即下级责任上级主管负责并与考核、奖惩挂钩。上级承担责任后追究连带责任是其职权范围内的事。
4、调整计划标准。市场决定企业生存，民营企业的经营政策有不确定性特点，对审计标准的及时调整必须加强。平衡和解决经营政策变化与内控目标的矛盾关键在于决策信息系统的快速反馈。管理审计要凭借总裁会议、董事会决议信息将不确定因素加以分析及时调整审计计划和审计标准，以免提供非有效信息，人为制造矛盾。
二、有效成本审计标准。民营企业发展到集团化阶段，随着引进先进设备和管理经验劳动生产率快速提高。
一般情况下，大批量的订单生产基本上都形成了标准成本定额，为管理审计解剖生产成本提供了基础。管理审计认为生产成本应区分为有效成本和非有效成本。大批量生产产品开工的第一天。综合部门就知道批量产品的标准成本(直接材料、人工、变动成本、固定成本)总额。这为管理审计的介入创造了切入点和审计标准。批量产品全部完工或控制期末应产出未产生(废品损失)的原因、数额就是审计对象，是什么原因?应明确到班组、个人; 产出来的产品经检验为不合格不能销售的产品也必须明确责任;已产出的合格产品在成品库超限存放占用资金的原因是什么，哪个部门或哪个责任人对此应承担责任必须明确。问题的原因要区分主客观因素。主观原因必须处罚。客观原因的背后是否存在职责不清，内控制度衔接有问题，部门之间扯皮等情况。比如设备出了问题应该找出是动力部门问题还是车间操作问题还是维修部门的问题。责任无法落实的，要将损失量化后视同非有效成本上划到连带部门的共同上级管理责任人，并由其承担责任。
三、资金预算审计标准。民营企业的每一分钱都是老板的私人资本，因此实行资金预算制度非常重要。
1、资金预算必须经企业有权批准人的批准方能执行。
2、经批准了的预算收入是否按规定及时到位，不能到位的原因是什么?谁应对此负责。
3、经批准了的预算支出在资金上是否有数量上的保证，资金调拨环节是否畅通，是否存在预算批准了，而资金到不了位影响生产、经营运转的问题，什么原因，内控制度本身有无漏动，谁应负责任。
4、超预算支出和无预算支出的批准人是谁?有无追加预算的审批手续或最高层授权，内控制度是否还应明确。
四、应收账款的审计标准
应收账款的风险管理在民营企业有其鲜明的特点。即对所有应收账款设立限额和限时制度。比如对同一经销商所欠货款超过发货总额的10%到合同期满不能划回，或单笔应收账款超过45天不能收回即应视为“坏帐”进行风险管理。凡是进入“坏帐”程序的应收账款不能计算经营业绩并与提成、奖励脱钩，已发放的奖金、提成均应追回。超过发货总额30%超过60天仍不能划回的应收账款记入营销公司期间费用落实责任。
五、尽责程度的审计标准
民营企业招聘和重用人才的标准主要有两方面即诚信和能力。管理审计对各职能部门或其负责人尽责程度的评估认证是站在企业所有者的角度来进行的，其主要形式是设立评估项目打分进行。
1、工作态度。全心全意为企业工作，工作讲实效，服从上级并正确向上级报告，精通业务内容，熟练掌握职务要点，正确领会上级指示并全面执行，在规定的时间完成任务。
2、能力。具备独立工作的能力，良好的沟通能力，岗位创新能力。
3、责任感。任务有排期、工作有计划，预测过失的可能性，并有预防对策，有勇于主动承担责任的实际行动，知错必改。
4、全局观念，不以我为中心，突出部门协调，一切以企业利益为中心，一切为了顾客，一切为了市场。
5、忠诚。对企业忠诚，知恩企业所有者，与企业共存亡。
职能部门尽责程度的评估是一项非常严肃的工作，实施过程中应与人事、监察部门共同进行。重点是那些内部控制制度不健全，或没有严格执行内控制度的部门，民营企业提倡在职须尽责，无功就是过，尽责程度达不到要求的部门负责人必将被淘汰。
六、特殊风险审计标准。
民营企业许多领域的行动都存在多种可能的结果，其未来的财务后果是不肯定的，这就是风险。管理审计关注的风险应包括对外项目投资回报率偏低;现金净流量达不到预期值;证券投资负收益或亏损;重要合同漏洞;诉讼失贩;经营者(总经理或总裁)不能履行职责;目标利润实现不了;决策失误等。民营企业特殊风险一般来源于高层决策，实施特殊风险评估、认证的前提是企业最高层或董事长本人对内部审计的高度信任才具现实意义。一般情况下，没有直接授权不要全面介入。
