中层领导如何提升领导力

在很多中国企业，高层才是关注的焦点，中层仍然是容易被遗忘的群体。提高中层的领导力，已迫在眉睫。在一个管理高效的单位中，中层的作用承上启下，相当于汽车的传动轴。这里小编给大家分享一些关于中层领导如何提升领导力，方便大家学习了解。

中层领导如何提升领导力

个人领导力―阳光心态

阳光心态是一种与环境相适应的积极心态，在任何环境下始终保持平和、温暖、有力、向上，其心力如同一把适度张力的弓，大喜不过望，大悲不过度，具有足够的自我平衡力。要想到一个人就是一块砖，加入了一个组织，就是参与了一面墙的构建，上挤下压是正常的。而要真正具备和实践阳光心态，作为中层领导，首先要学会领导自己，这是能够成功领导他人和团队的先决条件。在这个过程中，了解自己无疑是前提和基础。因为中层需要与上级建立富有成效的工作关系，也需要本部门的下属对自身的目标、需求、长处、弱点以及风格做出客观的认识。其中，最重要的莫过于了解下属对自己的依赖关系以及上级对自己的支持。有了良好的自我认识，管理中才能善意地推己及人，因人而宜。

阳光心态是中层领导生活和工作中的信仰。具备阳光心态，有利于“夹心饼”中层以感恩的姿态活跃于组织之中。虽然不顺时也许也会抱怨：生活中的老老少少，工作中上挤下压。但正是因为自己在组织中不可或缺的位置和自己领导下的团队的重要性，自己的生活才能得到保障，价值才能得到体现，事业才能得到发展。中层领导可以常这样自勉：经过多年的奋斗与努力，工作成绩得到认可和承认，自己已从基层上升到了这样的高度，已值得庆幸。这样想，抱怨就会少一些，感恩就会多一些，动力就会大一些。如此，中层便能客观认清并利用自己的优势，明晰自己的发展潜力并善加拓展，再辅之以诚信赢得员工和上级的信任，由此可以获得超过别人的成就，甚至能为事业提速，从而全面提升自己的满意度和幸福感。

团队领导力―情商和影响力

对组织来说，一个组织如同金字塔，压力是自上而下地传递。当中层抱怨高层对自己过于急躁时，用情商的原理就可以理解，上级正面临着更大的压力，自己也就会心平气和些。 情商是指人对自己的情感、情绪的控制管理能力和在社会人际关系中的交往、调节能力，简单定义，情商就是管理情绪的能力。不论企业的中层还是高层，首先应该学会认识他人的情绪，站在利益相关人的角度考虑：换位、到位、不错位、不越位。

中层领导者应学会移情换位。位置是个硬币，中层虽然上挤下压，向往高层，但是高层也有高层的苦恼。当中层希望薪酬越高越好的时候，高层关心的是组织如何生存和发展，甚至是，员工能否按时发出工资。因此，中层领导如何发挥团队领导力，即把自己的情商和影响力贯彻、传达到员工中去，堪称一门精巧的艺术。这就意味着中层领导必须做好两件事。首先，要建立彼此间的信任。中层要发挥优秀的领导力，不但要主动地适应上级，更要主动地让上级接纳自己，在和谐的上下级关系中实现自己对本部门的领导和影响力。只有在上级的支持和接纳下，中层才能放手打造一支高绩效的团队。在这个过程中，中层首先要起到重要的表率作用，以身作则。在带领团队时，把自己的影响力融会其中，比如说尽快在团队成员中建立认同和信赖，多做实实在在的工作，多为团队成员创造机会，简化工作和程序，简化沟通方式，让每个团队成员都了解他的工作对整体工作的贡献……如此方能赢得团队成员的支持和尊重。其次，中层要统揽全局。中层要实现高效领导，就必须清楚自己工作方式的优势和劣势，了解员工的优点和不足，知悉自己部门的优势和劣势。中层如果情商高，能善于管理自己的情绪的话，就肯定会对这些优劣势持续地进行分析并作出改进，从而赢得时间减轻负担以把工作重心转移到其他更重要的事情上。利用好权力，加上情商的魅力，通过优势导向来利导员工，就能在部门内形成更高效的工作流程并取得更好的团队业绩，实现卓越的团队领导力。

组织领导力―以组织的价值观为本

组织中的用人规则是以价值观为本。持有明确而崇高价值观的领导者向组织注入核心价值观，并以此作为种子要素孕育组织文化，在此文化中通过沟通信仰、传递愿景和从事所有组织实践，强化领导者提出的核心价值观，使下属认可并内化组织核心价值观以形成持久的行为动机，激励下属做出岗位要求以外的努力。

组织是价值观彼此认同的人聚集在一起，并且实现自我价值的平台。每个人的自我价值都要在其中得到实现，所以组织是共赢的平台。根据马斯洛需求层次理论，个人自我价值实现是一个人的最高需求，可以推理出：个人价值观最大化是一只无形的手，这只手在调动个人的'能力和兴趣，同时，也在调动社会的资源。

持有同组织价值观相容价值观的员工，效率和满意度都高，持有同组织不相容的价值观是一个人慌乱、冲突、低效率的来源。如果一个小团体形成自己独特的与组织不一致的价值观，这个小团体也会处于疏离状态不能进入主流群体。由于一个人做事的最大动力是自我价值实现，因此，在为组织做出贡献的同时，自己也在利用组织来实现自我价值。组织价值的实现是团队、员工价值实现的前提。作为中层，其组织领导力的核心就是在组织价值观的框架下沟通与协调部门及下属。中层必须正确认识自己在企业管理中的重要角色和自己对企业发展的非凡价值，将实现个人价值与企业目标有机结合起来，使自己的工作更有激情，生活更有意义。作为领导者，中层自身应该具备清晰的组织价值观，通过向组织注入个人的活力，对其部门的团队成员产生巨大的影响，使员工自觉意识到他们必须与领导共同分享价值观念及组织愿景。在此前提下才能够有共鸣与和谐，形成强烈的团队认同感，所有部门员工在此愿景下积极工作，气氛由此变得和谐，并且每个成员都充分感受到自己所在团队的巨大力量，他们也感受到组织对个人的支持，因而愿意将个人价值融入组织价值并为之奋斗。具体来说，可以通过“以人为本”的价值观来设定多种因素来调动员工的积极性和创造性，比如工作内容、责任、认可和成就等，并对他们的能力表现出信心，从价值观的塑造入手去实现下属的自我激励，将组织利益和个人利益挂钩借以保护员工个人的利益，实现他们的自身价值并改善团队合作。

你能走多远，取决于与谁同行。与组织的价值观一致，我们就会走在大路上，才会获得高层的信任，才能获得更多任务委派，能力才会得到提升。如果能力和价值观符合组织和高层的要求，自然就会晋升到高层的位置―这是在一个规范高效的组织中升迁的正当路径。

中层领导者如同汽车的传动装置，高层是发动机，基层是车轮。没有中间的传动装置发动机空转而车轮不动。中层领导者是承上启下的中流砥柱。上下各个层面要提升情商移情换位理解中层，同时中层领导者更需要自强不息厚德载物，用阳光心态提升自我领导力，用情商与影响力提升团队领导力，用以价值观为本提升组织领导力。如此，中层领导者方能通过加强自身领导力的修为而提升影响力。

领导力缺失的中层

可以说，中层领导力问题在学术界和实践界都是老生常谈，在百度搜索“中层领导力”能够得到约156万条搜索结果，很多管理学大师都曾围绕这个题目提出过精辟的观点，这里不做赘述。如果说解决这一问题存在一个最终方案，那么，就是将最合适的人放到合适的位置上，正如斯隆在通用汽车公司做的那样，由最高层直接确定中层管理者(甚至基层)人选，他们会花几个小时研究一个基层经理的聘用，而且斯隆坚持认为这才是他最该干的事。当然，这样的做法需要很多前提条件：足够多满足条件的人员、公正的高层、正确的考评信息、不受公司政治影响等等。而且，这个方式牵扯到一个非常关键的假设，就是人的能力模式是存在差别的，存在管理方面天赋异禀的人才，而且能够被准确识别。但在实践中，判断一个人潜在管理能力的科学标准尚未诞生，而且由于信息不对称和道德风险，给选择正确的中层管理者造成了更大的难度。“让正确的人做正确的事”实现起来并不像想象中那么容易。

有这样一个共识：中层管理者通常都是在基层岗位上工作出色而被提拔，在提拔过程中并未或者很少考虑到领导力和管理水平。因此，需要通过培训、学习、实践等途径来提高其领导力。

通过观察这部分中层管理者，可以发现主要有三类人，用一个教育界常用的方式分类就是：“不知道自己不知道”、“知道自己不知道”、“不知道自己知道”这三类。事实上，还有一类就是“知道自己知道了”，他们可以看成是前三类的目标，即实现了领导力的“知行合一”。

为“不知道自己不知道”的中层激发学习需求

“不知道自己不知道”的中层管理者，根本不了解领导力有什么用处，一切按照老经验来，甚至照搬当基层员工时的工作方法，绩效出现问题也找不到原因，而且也很难被归结为领导力缺失。针对这部分人，必须引用一个经济学的概念，就是“需求管理”，激发他们产生提升领导力的需求。用现在流行的穿越故事举个小例子：有一位清朝的账房先生，一不留神穿越到当代社会，为了生计去了一家财会公司工作干他所认为的老本行，而他只会使用算盘，远无法达到工作要求。于是他的老板就给他提供了学习计算机的机会，先是给他报了一个计算机基础理论培训班，从计算机之父冯诺依曼和二进制讲起，而后再让他学习excel操作技巧。但账房先生学完之后，还是抱着算盘不撒手，丝毫没有改变的意愿。为什么会这样?显然，就是老板压根就没有引发他任何学习计算机的需求，无论是基础理论还是实际操作，对于他而言都是不知所云。如果能够在开始先给他做个简单的对比，也许一切就变得简单了，让他使用算盘做100个数字的乘法与计算机比较正确率和速度，那么他一定会被计算机的强大所折服，从而自发地丢掉算盘，尝试学习使用计算机。

我们现在提升中层领导力的模式存在的是相同的问题，即忽视“需求”这个最基本的概念，上来就给中层灌输理念和方法技巧。而如果没有需求，专家水平再高，培训理念再先进，企业的高层领导再重视，中层管理者也没有提升领导力的意愿。

我做过一个调研，在某新任职经理人员培训班(管理技巧培训)结束10个月后(培训现场满意度非常高)，电话回访部分学员以了解培训给学员带来的启发和其中存在的问题。结果令人非常失望，除极少数学员对培训的部分内容尚有印象外，其他学员普遍已遗忘培训内容，其中两个建议更是值得玩味：一是提出希望多增加大客户案例营销方面的内容;二是希望与实际业务接轨。显然，学员对市场营销和实际业务才有直接的需求，而且需求相对具体，对管理方面的需求是欠缺的。

领导力需求与营销、财务等需求最大的不同就在于，其他需求都是直观的、明确的，提升营销能力和财务能力会直接反馈在工作效率和业绩上，而领导力的提升需要通过团队的业绩体现，而且并不是通过领导力本身体现，这也是提升领导力需求不易产生的本质原因。

因此，如何找到一种方法，激发中层管理者对提升领导力的需求是目前的当务之急，在这一问题上，我们不妨借鉴国外的经验。泰罗的科学管理、梅奥的霍桑试验和斯隆在通用采用的管理模式的成功经验起到了激发需求的作用，大量试验和数据给那个时代的国外管理者很大的震撼，让他们真正认识到“管理也是生产力”，这个过程就是国外管理学的“启蒙”时代。而我国当前的现状是，只借鉴了国外的理论，缺乏直观的数据与案例支撑，没有经历过“启蒙”时代，中层管理者很难对领导力的作用产生感性的认识。

不可否认，我们也有一些案例研究，这类研究的模式是分析已经取得成功的企业，总结案例(也包含少数失败案例)，从中提炼出一套经验体系。而这种模式的问题就在于，即使是一家中层领导力超常的公司，也无法证明这一因素在企业成功中的实际价值，中层管理者不会因为看到这样的研究就产生提升领导力的需求。

这就需要我们的学术界和培训界能够真正走到企业中去，与企业共同成长，在企业的创立期或者发展期就开展研究，仿照梅奥的霍桑试验，开展探索性的实验，获取第一手的数据，将领导力在企业中的作用清晰易懂地展现给广大中层管理者。同时，企业界也应该以开放的心态和学术界开展合作，寻找能够给企业带来利益的领域，利用外脑研究解决实际问题。这样，才能在中国实现真正的管理“启蒙”，让中层管理者认识到领导力的价值，产生提高的动力和需求。

为“知道自己不知道”的中层提供学习的平台

这类中层管理者知道自己缺乏领导力，想要找到正确的途径努力提升，但苦于找不到合适的提升渠道。他们中的很多人面临这样一种窘境：在茫茫书海中很难发现一本能够看明白而又不误人子弟的著作，市场上不是生涩复杂的学术作品就是不靠谱的伪书。除了管理学爱好者，相信没有人喜欢纷繁复杂的术语(战略、科层、彼得原理、帕金森定律等等)，更没有人关心泰罗、西蒙、马奇、巴纳德、德鲁克这些大师的观点，这些作品对广大中层管理者可谓阳春白雪。他们看到的大多是一些类似用管理学原理分析历史或者企业的管理小品，限于作者的非学术背景，使得这些书中提出的观点往往未经严格考证，反映的只是问题的一个维度，缺乏深度的思辨，会给学员带来一些误导。目前培训行业更是良莠不齐，其中混杂了很多类似伪成功学的“假把式”。

希望我们的学术界能够放下身段，走出象牙塔，为中层管理者提供一些知识性强同时又不生涩枯燥的领导力或管理学文章。科普组织“科学松鼠会”做的就是这样一件事，用大众看得懂的文章普及严谨的科学知识。如果学术界还沉迷于孤芳自赏地撰写只有自己圈子才看得懂的论文，那么，中层领导者想要提升领导力将会“叫天天不应，叫地地不灵”，枉费了一腔学习热情，需求却无法得到满足。

为“不知道自己知道”的中层提供实践机会

“不知道自己知道”的中层管理者，有强烈的提升领导力需求，也通过各种途径掌握了相关知识和技巧，不过他们经常在实践中发现，照搬书本甚至变通地用书本也无法获得成功，从而怀疑自己是否已经真正提升了领导力。比如授权这个领导力中的重要组成部分，由于在实际工作中情况复杂，稍有偏差，就会导致典型的“一抓就死、一放就乱”，让工作搞得一塌糊涂，不得不回到不授权的老路上。

理论付诸实践需要在复杂的环境中面对不同的对象进行，没有一种理论能够简单应用于实际工作。一个掌握再多篮球理论的人，如果不到篮球场上训练，永远不可能成为一名合格的篮球运动员(但是这不妨碍他成为一名篮球专家)。要实现这一转化，除了实践还是实践，只不过我们可以让中层管理者在一些模拟场景和案例研究中进行尝试，加快这一进程。

把价值观视为评价标准

“坚持诚信、注重业绩、渴望变革”是GE的企业文化，价值观的培养从新员工入职就开始了，GE总裁会亲自讲解价值观的内容及其重要性。价值观也是GE对后备人才素质判定的重要依据。GE每位员工都有一张“价值观卡”，卡中对管理者的警戒有9条：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观是GE公司招聘员工和决定公司职员晋升的最重要的评价标准，更是培养和考核中层干部的重要指标。

有GE价值观又能为公司创造业绩的人才，是重点培养对象;有GE价值观但不能立即为公司创造业绩的，GE会给他们一定时间和机会，进行培训;价值观与GE不一致的候选人，即使一上任就可以给公司带来利润，GE也绝对不会录用。GE鼓励人们做出并实现自己的承诺。诚信的人在GE永远是受欢迎的，GE也希望为他们提供机会，使他们成为世界上最好的领导者。

实际上，对于领导力的培养已经渗透到GE的管理文化之中，而这种文化是靠领导者率领员工在竞争中不断探索和锻造出来的。因其经过实践验证有效，是企业成功的重要因素，而被组织成员所接受，并最终内化为一种精神力量，形成企业的习惯行为和管理个性。这也恰是GE领导力建设的独特之处。