企业战略控制有哪些方式

企业管理者和相关学者们认识到战略管理已不能仅仅关注于战略规划，战略的执行和控制也是非常重要的，下面是小编为大家收集的企业战略控制有哪些方式，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。

从控制时间来看，企业的战略控制可以分为如下三类：

1.事前控制。在战略实施之前，要设计好正确有效的战略计划，该计划要得到企业高层领导人的批准后才能执行，其中有关重大的经营活动必须通过企业的领导人的批准同意才能开始实施，所批准的内容往往也就成为考核经营活动绩效的控制标准，这种控制多用于重大问题的控制，如任命重要的人员、重大合同的签订、购置重大设备等等。

由于事前控制是在战略行动成果尚未实现之前，通过预测发现战略行动的结果可能会偏离既定的标准。因此，管理者必须对预测因素进行分析与研究。

一般有三种类型的预测因素：

(1) 投入因素。即战略实施投入因素的种类、数量和质量，将影响产出的结果。

(2) 早期成果因素。即依据早期的成果，可预见未来的结果。

(3) 外部环境和内部条件的变化，对战略实施的控制因素。

2. 事后控制。这种控制方式发生在企业的经营活动之后，才把战略活动的结果与控制标准相比较，这种控制方式工作的重点是要明确战略控制的程序和标准，把日常的控制工作交由职能部门人员去做，即在战略计划部分实施之后，将实施结果与原计划标准相比较，由企业职能部门及各事业部定期的讲战略实施结果向高层领导汇报，由领导者决定是否有必要采取纠正措施。

事后控制的方法的具体操作主要有联系行为和目标导向等形式。

(1) 联系行为。即对员工的战略行为的评价与控制直接同他们的工作行为联系挂钩。他们比较容易接受，并能明确战略行动的努力方向，使个人的行动导向和企业经营战略导向接轨;同时，通过行动评价的反馈信息修正战略实施行动，使之更加符合战略的要求;通过行动评价，实行合理的分配，从而强化员工的.战略意识。

(2) 目标导向。即让员工参与战略行动目标的制定和工作业绩的评价，既可以看到个人行为对实现战略目标的作用和意义，又可以从工作业绩的评价中看到成绩与不足，从中得到肯定和鼓励，为战略推进增添动力。

3. 随时控制。即过程控制，企业高层领导者要控制企业战略实施中的关键性的过程或全过程，随时采取控制措施，纠正实施中产生的偏差，引导企业沿着战略的方向进行经营，这种控制方式主要是对关键性的战略措施要进行随时控制。 应当指出，以上三种控制方式所起的作用不同，因此在企业经营当中它们是被随时采用的。

从控制主体的状态来看，战略控制可以分为如下两类：

1.避免型控制。即采用适当的手段，使不适当的行为没有产生的机会，从而达到不需要控制的目的。如通过自动化使工作的稳定性得以保持，按照企业的目标正确的工作;通过与外部组织共担风险减少控制;或者转移或放弃某项活动，以此来消除有关的控制活动。

2.开关型控制。开关型控制又称为事中控制或行与不行的控制。其原理是：在战略实施的过程中，按照既定的标准检查战略行动，确定行与不行，类似于开关得开与止。

开关控制方法的具体操作方式由多种：

(1) 直接领导。管理者对展览活动进行直接领导和指挥，发现差错及时纠正，使其行为符合既定标准。

(2) 自我调节。执行者通过非正式的、平等的沟通，按照既定的标准自行调节自己的行为，以便和谐作者配合默契。

(3) 共同愿景。组织成员对目标、战略宗旨认识一致，在战略行动中表现出一定的方向性、使命感，从而达到殊途同归、和谐一致、实现目标。

开关控制法一般适用于实施过程标准化的战略实施控制，或某些过程标准化的战略项目的实施控制。

从控制的切入点来看，企业的战略控制可以分为如下五种：

1.财务控制。这种控制方式复盖面广，是用途极广的非常重要的控制方式，包括预算控制和比率控制。

2.生产控制。即对企业产品品种、数量、质量、成本、交货期及服务等方面的控制，可以分为产前控制、过程控制及产后控制等。

3.销售规模控制。销售规模太小会影响经济效益，太大会占用较多的资金，也影响经济效益，为此要对销售规模进行控制。

4.质量控制。包括对企业工作质量和产品质量的控制。工作质量不仅包括生产工作的质量，好包括领导工作、设计工作、信息工作等一系列非生产工作的质量，因此，质量控制的范围包括生产过程和非生产过程的其他一切控制过程，质量控制是动态的，着眼于事前和未来的质量控制，其难点在与全员质量意识的形成。

5.成本控制。通过成本控制使各项费用降低到最低水平，达到提高经济效益的目的，成本控制不仅包括对生产、销售、设计、储备等有形费用的控制，而且还包括对会议、领导、时间等无形费用的控制。在成本控制重要建立各种费用的开支范围、开支标准并严格执行，要事先进行成本预算等工作。成本控制的难点在于企业中大多数部门和单位是非独立核算的，因此缺乏成本意识。

集团管控模式之战略管控型

一、什么是战略管控型

战略管控模式是介于集权与分权之间的一种管控模式，形象地表述为“上有头脑，下也有头脑。适用于各下属单位业务的相关性很高的集团公司。

集团总部定位不仅是投资决策中心，更是战略决策中心，主要以实现战略控制、协同效应为目标，集团主要关注集团业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调，以及战略协同效应的培育，通过对成员企业的战略施加影响而达到管控目的。很少干预子公司的经营活动，子公司的战略目标要服从总公司的战略目标。

集团管控的主要手段为财务控制、战略规划与控制，人力资源控制，以及部分重点业务的管理。

集团可以视情况设置具体业务部门。

二、战略管控型优缺点

集团总部侧重于战略决策和资源部署，统筹分配各项资源，促使子公司之间协同合作，避免无序竞争。集团各个子公司根据集团整体战略规划制定各自的战略规划，负责其日常经营运营，在重大决策方面仍需征求母公司意见，通过母公司审批才可执行，从而确保集团发展方向不偏离整体战略目标。有利于保证集团的整体发展方向。

集团总部与子公司的资产关系明晰，集团总部的风险可控；具有明确的战略规划和战略管理，及时对市场变化做出反应。

管理层次较多可能造成信息传递不顺畅、不及时，从而影响集团战略决策的准确性。集团总部未做好战略管理协调会导致与子公司的矛盾。

三、战略管控型的典型企业

壳牌石油是战略管理型集团其中的最具代表性的集团之一。

在壳牌石油集团中，为了保证下属单位目标的实现以及集团整体利益的最大化，对各下属单位业务的相关性要求很高。壳牌石油的集团总部主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作，如协调各下属单位之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、经验的分享等等。

战略控制型是一种相对集权的管控模式，其基本特点是“抓大放小”，是应用比较广泛的管控模式。“管理无定式”，所有管理理论都是为企业管理服务的，在企业具体应用时应充分考虑到企业的实际情况并做出适应性调整。