领导力体现于3个关键领域
领导力的核心是你能够影响多少人，而不是你的权力有多大，提升影响力成了领导力提升的本质，这里小编给大家分享一些关于领导力体现于3个关键领域，方便大家学习了解。
领导力体现于3个关键领域
一、员工生产力
若领导力未达到最佳水平，组织财务表现中首先遭受损害的就是员工生产力。当员工无法获得完成关键任务所需要的指导和支持，其后果是时间的浪费，质量的下滑，以及昂贵的返工。造成如此后果的重大原因就是指导不明确以及缺乏跟进。阻碍管理者向其下属提供更多指导的原因是什么?其原因是管理者担心过多的指导可能削减下属对自身智力及能力水平的自信心。一些管理者不想因为告诉下属做什么以及怎么做。其实，指导与个人能力或潜力并无关系。指导与个人智力无关。
只要员工接受新任务或对任务不熟悉，那么给予指导将是管理过程中的必要组成部分。若管理者无法在恰当的时机给予员工所需的指导，那么有些员工将永远也无法完成任务——至少无法达到期望的水平。即使他们最终实现了任务目标，但是却不得不花费更长的时间。因此，大量时间和精力被浪费，员工士气也遭受打击。
领导者可通过询问来改善情况。下属在缺乏指导的条件下，是否具备完成此项任务的知识和技能?他们对此项工作的积极性如何?假如管理者提前询问了这些问题，那么他们就能很快发现员工的真正需求。
因此，管理者必须在合适的时机将自己的想法与下属分享。通过使管理双方获得共识，都能了解完成新任务或新职责过程中的学习曲线，管理者可以如此直白地向下属提问：“要完成这个目标或任务，你认为自己在哪个发展阶段上?”若如此，下属也能帮管理者一起完成管理工作，因为他们帮管理者发现需要提供哪些给下属。通过教导下属了解这个模型，管理者就可以完成更加有效的上下级对话。
二、员工保留率
骨干员工的流失是造成组织整体绩效下滑的第二大因素。经济危机相当程度上缓解了大多数组织的员工流失问题，然而雇主们要警惕，千万不可满足现行状态。仅仅是因为员工现在难以在外面找到新工作，这并不是企业想采取的策略。优秀员工的需求量仍然旺盛，需要让优秀员工了解企业对他们存在价值的肯定，以及企业对他们工作的热切期待。
要认可员工的价值，有一个好方法可行，即持续地向他们提供培训和发展机会。这是向员工证明企业对他们价值肯定的最佳手段，花时间，花钱，在他们身上投资——尤其是经济危机时期。培训能产生两项益处：一是实施培训的机会成本较为低廉，二是同时有力地为公司和员工展示了对未来的愿景。
三、客户满意度
客户服务是大多数组织可努力提升的第三大领域。部分公司在这个领域的表现优异，然而根据客户服务指数调查结果，大多数组织的表现平平。其中的差距意味着公司的`巨额收入损失。更好的外部客户服务首先应从内部客户服务开始。若公司能意识到放在首位的客户恰恰是他们的内部员工时，那么他们就有机会赢得巨大的收益。他们如何对待自己的员工?他们对员工的态度是否与他们希望外部客户所受到的服务水平一致?作为领导者，很重要的是询问员工，怎样做才能帮你完成工作，从而，你才能向外部客户提供更好的服务?
管理者有大量的工作可做，包括给予员工指导和支持，避免沾沾自喜，以及学会由内而外地看待客户服务，但是最重要的是管理者必须呵护员工，正如员工呵护公司外部客户一样。当组织能够保持这些管理行为，那么就能保留住更多的核心员工和客户。这些管理行为也能为组织带来更高的员工士气，因为大家都感到自身的价值被肯定了。尤其是在艰难的时期，重要的是每个人都能伸出手，互相帮助。这是一种‘我先付出’的精神，然后才能获得他人的回报。
成功领导力的关键点有哪些
1.鼓励并激励他人
优秀的领导者创造出对未来栩栩如生、引人注目的憧憬，这会激励员工，让他们想要去实现这一憧憬。每个人都想为对世界产生影响的公司工作。作为一个领导者，你最有能力帮助你的团队成员把他们所做的事情与对客户以及对团体的影响联系起来。
2.表现出非常正直和诚实
优秀的领导者诚实、透明并且都很正直——他们会做他们承诺要去做的事情，他们言行一致。正如姆普夸银行(UmpquaBank)首席执行官雷·戴维斯(RayDavis)在他的《通过不确定性来领导》(LeadingThroughUncertainty)一书中所说，我们总是告诉我们的员工他们有权利获得他们对每个问题的答案……但是这并不意味着他们将会喜欢这些答案。答案必须是真实的，而且我知道他们能处理好真相。这可能会创造出额外的问题，但是我们会处理好的。而且我们确实做到了。
3.解决问题和分析问题
最终，领导者被招募、被培训并被选择去解决组织问题和利用市场上的机会。这不仅需要出色的分析能力，而且还需要超出常人的技能。
4.为了结果而努力
有些人愿意不采取行动，静观世界变化，而另一些人如果不让事情在他们的组织内发生，他们就不会开心。优秀的领导者比大多数其他人拥有更高层次的毅力、坚忍不拔的精神和动力，可以指望他们把事情做好。
5.有创造力地有效沟通
优秀的领导者经常以不同的方式与他们的员工沟通。无论是一对一的对话、团队会议、博文、电子邮件信息、电话或者是Skpye电话，还是很多其它沟通方式，优秀的领导者不谈论沟通——他们只是用行动去沟通。
6.建立关系
业务建立在关系和信任的坚实基础之上。没有这两样东西，你就不可能拥有公司，或者至少可以说你不可能拥有一家成功的公司。每天花点时间与你的团队成员、你的客户、你的供应商、你的老板——以及你的老板的老板——你们行业内的其他人以及你所在的社区建立关系。你的关系越强大，你就越会成为更好的领导者。
7.展示出技术知识或专业知识
任何领导者的首要任务通常都是领导别人，大多数领导者在最开始时都是有某一特定技能的人，或是销售、或是会计或是软件设计。最好的领导者让他们的技术和专业技能随着时间的推移而增长，渐渐地成为他们所在领域的重要专家，并逐渐地善于领导他们的团队。
8.展示出战略高度
优秀的领导者对未来拥有长期的愿景，他们避免在此时此处陷入困境。在必要的时候，他们会采取战术。为了引导他们的企业走向最美好的未来，他们坚持必要的战略观点。
9.培养他人
就像他们不断地努力培养和塑造自己的技术和专业知识一样，最好的领导者会留出时间(并在他们的预算中留出资金)去培养他们的员工。他们寻找最有前途的未来领导者，为他们提供成为该公司下一代优秀领导人所需的领导培训。
10.创新
通用电气公司曾对全世界2800名高管的创新情况进行调查，得出2012年全球创新趋势调查结果，92%的受访者赞同“创新是创造出更有竞争力的.经济体的主要方法”这一说法。创新能力对于每一个优秀的领导者来说都是一项重要的技能。
领导者的领导力体现在哪几个方面
1.承担责任——我来!
发挥领导力，你要说的第一句话是：我来。这句话对应的“领导力十律”的第一律——承担责任。
发挥领导力是要去解决问题，而且是要解决难题。卓有成效的领导者的共同点，是他们都说了“我来”，他们都说了“”我来解决问题”。
在遵义会议上，毛 泽东站出来说我来解决问题;同样，甘地领导了印度的独立，没有人要求甘地这么做，是他主动站出来解决了问题;还有马丁?路德?金，他领导了美国的民权运动，并没有哪个上级要求他，是他主动站了出来;还有张瑞敏……
因此，发挥领导力的第一步是承担解决问题的责任。领导的职位本身就蕴含了对你来解决问题的期待，意味着责任。怎样承担责任?就是说：“我来!”这是领导力的第一句话。
2.解决难题——我不知道。
发挥领导力你要说“我不知道”。它对应的是“领导力十律”的第二律——解决难题。
领导者要说“我不知道”理由有三：一、“君子不器”，对技术性知识我不知道。二、面对挑战性难题，我真的不知道。三、要动员群众，即使我知道，我也可能说我不知道。
说“我不知道”有三点注意事项：第一、你不能只说“我不知道”，你还要说“我知道”，不知道要必须要跟我知道结合起来;第二、在有权威的时候说“我不知道”在别人已经承认你的职位权威或者知识权威的时候，你可以有选择地说“我不知道”;第三、“我不知道”往往不能单独说。比如在说“我不知道”之前你应该说“我来”。这个事情“我来”，但是“我不知道”。“我来”表示你承担责任，但是这个问题是个难题，“我不知道”怎么解决。
解决难题首先要界定问题，其次发现解决方案，最后实施解决方案。这三方面都要求领导动员群众。领导力是从难题出发的，领导者是解决难题的人。看见难题他不退缩，他说“我来”，他愿意解决，而且能够动员群众去解决。
3.密切联系群众——你觉得呢?
领导力的第三句话是：“你觉得呢?”这也是最重要的“领导力问题”之一。所谓的领导力问题，就是领导力含量最高的提问。它对应“领导十律”的第三律——密切联系群众。
与群众建立关系的重要性毋庸置疑。就算你动员群众去解决一个难题，也应该跟他建立关系，因为解决难题要求群众改变，你跟他建立了一个良好的关系，他会更愿意听你动员，更愿意投身改变。更何况，卓有成效的领导者不是动员群众解决完一个难题就散伙了，跟群众建立好关系，他们才愿意追随我们去解决一个有一个难题。
了解信息和建立关系，这是密切联系群众的两个方面，这两个方面相互交叉且都要求我们问：“你觉得呢?”
问“你觉得呢”，一个是从姿态上建立关系。不要等到对方来请示汇报时才问，你可以主动去问，表示你尊重和重视对方的意见，有利于建立良好的关系。
问“你觉得呢”，还从信息交换的角度建立了关系。两个关系越好的人，他们之间共享的信息越多。你们之间分享的信息越多，彼此了解就越多，就越有利于工作上的合作。
问“你觉得呢”还有第三个功能，是启发对方。
4.讲故事——我讲个故事……
这句话后面是省略号，也就是说你讲完这句话之后，就该接着讲个故事。它对应“领导力十律”的第四律——讲故事。
在动员群众解决难题的过程中，讲故事有特别的重要性。难题是错综复杂的，道理又很难讲清楚，而故事的内涵是很丰富的，讲道理不一定能讲清楚难题，而用一个故事能够把它生动形象地讲出来。更关键的原因在于：故事推动群众改变。
讲故事首先要讲正确的故事，然后才是正确地讲故事。什么是正确的故事?有四种重要的领导力的故事：“我是谁”的故事、“我们是谁”的故事、“我们向何处去”的故事以及“我们为什么要变革”的故事。
如果你能就企业的每一个价值观，随时讲出十个“我们是谁”的故事，那么，你的企业即使不是伟大的企业，也已经离伟大不远了。
5.当老师——我教你。
这句话对应的是“领导力十律”的第五律——当老师。
狭义的领导力是解决挑战性难题，广义的领导力则把管理包括在其中，你既要解决技术性问题，又要解决挑战性难题。解决技术性问题，你很可能知道答案，你教人就行了。解决挑战性难题，需要动员人去改变，这是育人的工作。
领导要用人之长，他需要问：“你想怎么做?”要了解对方擅长的方式，才能够用人之长;同时，教导下属包括要及时反馈，要经常性去关心进度，提出帮助;再进一步来说，一位伟大的领导者要教导下属，他们工作的意义是什么。
6.从失败中学习不要紧。
这句话对应的是“领导力十律”的第六律——从失败中学习。什么时候说呢?失败的时候说。不管别人失败还是自己失败，都可以说这句话。这句话也可以说是：“失败了?不要紧!”
一个美国记者曾经问日本著名企业家稻盛和夫，你的企业为什么那么成功?稻盛和夫只回答了一点，他说，也许是当一名员工失败的时候，我们从来不惩罚他。
组织中的失败一般可以概括为六种类型：①无视规章制度②粗心大意③能力不足④流程缺陷⑤难料风险⑥探索创新。最应该鼓励的失败，是那些探索创新的失败。一个组织、一个企业乃至一个人，都需要创新，“不创新是等死”，但是我们要避免“创新是找死”。
7.反思——你/我学到了什么?
这句话对应的是“;领导力十律”的第七律——反思。
刚刚说完“失败了?不要紧!”一定要接着问一句：“你/我学到了什么?”要从失败中学习。经验只有通过反思才可能变成知识。反思的核心，就是问：“你/我学到了什么?”
反思的过程，可以分成七步：第一步“知”，你要知道有值得反思的经验发生。这个经验可以是失败，也可以是成功;第二步“止”，发现有值得反思的经验后，就停止行动，走上看台，进入反思空间;第三步“定”，把注意力集中在你反思的经验上，回忆清楚当时发生了什么事情;第四步“静”，不仅搞清楚当时发生了什么，而且理清自己当时的思绪，行动背后的思考过程是什么;第五步“安”，不仅搞清楚自己当时想什么，而且回忆清楚自己当时的感受是什么，而现在要把这些感受“放下”;第六步“虑”，重新思考，这是反思的关键步骤。当初行动的时候，已经思考过一次，现在回过头来，换个角度再来思考一次;第七步“得”，得出可以实践的结论，指导自己的行动。
如果你引导别人反思，就要引导别人自己得出自己行动的结论，也要遵循这七步。知、止、定、静、安、虑、得，这七个字出自儒家典籍《大学》，我们用中国古代传统思想结合现代领导力理论来讲反思。
8.深思——为什么?
这句话对应的是“领导力十律”的`第八律——深思。领导力是动员群众解决难题，一般的思考是不足以解决难题的，所以要深思。
比“怎么做”更深入的，是“为什么做”的思考模式。你如果知道“为什么”说这句话，你就懂得在各种情形下加以变通，你可能没有直接说这句话，但是用行动体现了这句话的实质。在组织中，有三种思考模式：一种问“做没做”;一种问“怎么做”，或者问“做没做好”;还有一种问“为什么做”，或者问“做没做对”。
问“为什么”有四种运用：决策思考、系统思考、比喻思考和整合思考。针对长期的全局性的问题发现一般解称之为“决策思考”，做决策的人一次性解决重复问题，或预防出现类似问题;系统思考，就是中国人所说的全局思考、长期思考;比喻思考就是用一个东西来理解另一个东西，这是人类最基本的一种思考方式，用容易理解的事物来帮助我们理解更难理解的事物;而整合思考所要求的不仅是“为什么”，还要说“为什么不”。与整合思考相对的叫“或”式思考，就是“要么A，要么B”，整合思考是“和”式思考，是“既要A，又要B”的思考方式。平庸的企业都是“或”式思考，两个好东西，它只能二选一，而伟大的企业都是整合思考，两个好东西，我要同时做到。
9.认识自己——我是谁?
“我是谁?”它对应的是“领导力十律”的第九律——认识自己。问这个问题，至少应该问五个具体的问题：我擅长什么?我热爱什么?我的机会是什么?我的愿景是什么?我的价值观是什么?
用人的真理只有四个字：用人之长。如果你并不清楚自己擅长什么，那么建议去问别人：你觉得我擅长什么?为什么你觉得我擅长这个?举个例子。
作为经理人，还要知道自己擅长的工作方式是什么。这是管理大师德鲁克非常强调的一点。他说有两种基本的学习方式：阅读和倾听。大多数人都可以分为阅读型和倾听型这两种。你不仅要知道自己是阅读型还是倾听型，还要知道自己的上司是阅读型还是倾听型的。如果你的上司是阅读型的，你就别老给她打电话，别老找他当面汇报工作，你就给他写邮件、写报告。如果你的上司是倾听型的，你就得反过来。
每个人都要问“我是谁”。领导力的修炼，其实就是人生的修炼。悟性高的人可以在三个方向延伸开来：①我是什么样的领导?具体来说可以问：我擅长的领导方式是什么?我领导的团队的价值观是什么?②“你是谁”，引导你的下属去问“我是谁”。③“我们是谁?”在团队、组织层面警醒大反思。问：我们擅长什么?我们热爱什么?我们的机会是什么?我们的愿景是什么?我们的价值观是什么?
10.成为自己——我该是谁?
这句话对应的是“领导力十律”的第十律——成为自己。
现在的你可能还不是你自己，或者说不是一个理想的自己，你可以是一个更好的自己、更新的自己，这需要你去创造出来。这个过程，也可以说是“成为自己”的过程。成为自己，就是创作自己。要创作一个怎样的自己呢?你要问：“我该是谁?”
有四个更具体的问题：
1、我该是我想成为的自己，还是别人像我成为的自己?
2、我该是这个角色的自己，还是那个角色的自己?
3、我该是追求结果的自己，还是坚持原则的自己?
4、当两个原则冲突的时候，我该是坚持这个原则的自己，还是坚持那个原则的自己?
管理的难题往往涉及选择，而领导力的难题涉及的是抉择。面对抉择，我们还是要尽量整合思考。既然是抉择，就说明鱼和熊掌都很重要，我们要努力看看是否能兼得。
